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ビジネスモデル

ビジネスモデルと異業種交流会

2018.08.01


 

     

    異業種交流会は起業家に役立つか?

 

 今週久しぶりに異業種交流会に出てきました。開業当時は割と頻繁にいろいろな異業種交流会に顔を出していましたが最近は自分の仲間内で集まる程度でめったに出なくなりました。理由として忙しくて時間がないということもありますが、あまり自分には向いていないと思った点もあります。基本的に異業種交流会といっても特に開業直後の私もそうでしたが、ひたすら自分をアピールして仕事を紹介してもらおうと思っていました。しかし、そもそも私のやっているコンサル業や税務顧問なんて、いきなり能力もわからない人間に普通頼むものではありませんし、一瞬会っただけで他人の能力を見抜ける方という方というのはそうそう存在しません。そういった意味で紹介などはあるわけもないですし、生産的ではないわけです。

 

     

    役に立つ異業種交流会のタイプ

 

 こういった異業種交流会でも完全に2つに分かれます。かなり紹介に重きを置くものと、どちらかというとお互いをまずじっくり知ってもらってその後活動をしてもらおうというタイプと2つに分かれてきているようです。前者だとその場で必ず1件誰かに紹介を出すといったイベントをやっている交流会などがありますし、後者だとペアやチームをくんでもらいその中でじっくりお互いを知ってもらおうという形をっとっています。どちらがいいかということですが、前者は割と低単価で成果が短期間で明らかにわかるもの、後者は高単価で成果がわかるまで長期間かかる、わかりにくいものが向いていると思います。例えば飲食店や生花などの小売店は前者の例ですし、後者はコンサルタントやセラピー系などはそうだと思います。飲食店や小売店の方で異業種交流会に出てくる方というのはかなりやる気がある方が多いのであまり外れもないですが、後者のコンサルやセラピーは能力の問題の他に相性もありかなり当たりはずれは一般的に多いです。

 

     

    ビジネスモデルと交流会の関連

 

 私は起業家の方にステップアップの手段としてビジネスモデル構築のためのセミナーとコンサルティングをやっています。ざっくりいうとビジネスモデルを作るというのは他人の関係を構築してビジネスを安定化させてて再現性のあるものにしていくことです。したがって、どのような仕事をやっている人(会社)とどのように組むかが非常に重要になってきます。

 そのあたりをセミナーやコンサルティングでやっていくのですが、「誰」と組んでいくかは特にカバーしていませんが、聞かれた際は相性、信頼性、能力と答えています。ただ、やはり「誰」は重要で、たとえ仕事ができ、非常に交流関係が広い方でも相性が合わない方というのは不思議に一緒に仕事をやってもうまくいきません。自分のやり方が正しいかわかりませんが、私の場合はまず相性がいい方>信頼がおける方>能力で考えています。これは優先順位は違うことがあっても大抵相手が私を選ぶ基準にもなっているかと思われます。仕事柄能力を磨くのは当たりまえ、「相性」はコントロールできませんので、すると「信頼」の部分が重要だと思います。
 「信頼」というのはどう築くかですが、私はきちんとした相手に関して、頼まれたことはどんな些細で短期的にはお金にならないことでもきちんとやる、連絡などはきちんとするということだとおもっています。やはり、中には自分の利益になることにはやたらとリスポンス早いが、頼まれごとだと途端に返信さえしないという方がいて相当がっかりします。自分も他山の石として(言い訳がましいですが年のせいかわすれっぽくなってきたので)気を付けなければならないと思います。 

 

 

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都内の農地の2022年問題をどうするか?

2017.09.08

都市農園

都市農地の2022年問題がやってきます。私の自宅は練馬区にありますのでちょくちょくとまわりに「生産緑地」を見かけます。これは1992年に地主に30年にわたる固定資産税優遇を認める代わりに営農を義務づける「生産緑地」という制度を設けたものです。自分の仕事で考えた場合ほとんどのお客様は都心で練馬区などに住んでいるとあまり便利ではないのですがここに住んでいるのは農地が多く緑が多いというのが一つの大きな理由です。2022年になると10年の延長か市町村への買取を求められますので場合によっては一気に宅地化が進みアパート建設などのミニ開発であまり美しくない街並みになるのは悲しいことです。広大な土地を23区内に持っていながら、農業をしているだけで固定資産税の優遇措置をうけたり、相続税の優遇を受けたりするのは不公平だという意見はあるかと思いますが。

ただし、やはり地価の高い部分で細々と野菜を作るだけというのも土地の有効活用ということでは問題があるかとは思います。そういった意味で農業に引き続き使う限り以前より柔軟に賃貸できるようになるのは素晴らしいことだと思います。自治体の観点からは賃貸料からも課税ができますし、またその土地を有効活用する個人や企業からも課税ができ税収的にも改善すると思われます。まとまった土地ではないので大企業向きではなく、むしろ小資本の起業家向きでユニークなアイディアが出てきそうです。ただし、たいてい農地の賃貸には農業委員会などの許可が必要でかつ法定更新の制度(契約期限がきても両者が合意しない限り解約できない)があるなど規制に縛られておりなかなか使い勝手は悪いと言えます。都市部における農地においてもともと集約して地域独占的なことは不可能なわけですからこのあたり緩和しても大きな副作用はないように思えます。

私が推奨している7種22分類の小資本のビジネスモデルでは価値転換モデルの用途変更型など面白いと思います。あまり大きくない生産性を高めるのは難しい土地、しかし消費者が身近にいるという利点はあります。これは今まであまり価値がないと思っていたものを用途をがらりと変えることによって価値を生み出すビジネスモデルです。例えば古いオフィスビルをリニューアルして細分化してレンタル会議室にするなどは一つの例です。土地の農地何かできないか考えてみると起業家の方は面白いかもしれません。

この7種22分類の発案者であり、ベストセラー「起業のバイブル」の著者でもある中山氏の発売一周年記念講演もある起業ビジネスモデル発想法講座9月30日行います。ご興味のある方は↓までどうぞ

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パート賃上げが生み出すもの

2017.08.21

keibi

人手不足を背景にパートの待遇改善が進んでいるようです。日本経済新聞の記事では小売りや外食の労働組合で構成するUAゼンセンで今年春のパート一人あたりの平均賃上げ率が2.28%と過去最高になったようです。マクロ経済的に見れば個人消費の拡大→好景気という面もあるかと思いますがミクロ的に見れば人手不足やパートの賃上げで特に苦しむのは下請け系の中小企業でしょう。

以前お聞きしたのは土木工事の警備会社の話です。土木工事自体は大手建設会社が受注するのですが警備会社はその3次~4次下請けになります。すると当然間に入った企業がマージンを抜いていくのでおおよそ受注金額は半分になるようです。また、土木工事の主体である国や地方公共団体もコストは下げようと努力はしていますので受注金額は下がる方向にあります。一方で警備員の時給は賃上げをしないと人は集まらない状況で非常に厳しくなっています。その結果非常に利益はほとんどない自転車操業的で苦しんでいるようです。これは全ての下請け、特に品質や性能で差部化できない場合は共通して厳しい競争にさらされます。

よくゼネコンなどは仕事は受注するがほとんど仕事は下請けにやらせて儲けていると批判を受けています。しかし、発注側としては建設土木工事で個々に注文すると確かにその個々は安くなるとは思いますが全体的な工事という複数の手続の納期・品質・価格を管理していくプロジェクトマネージメント能力はあまりないため、やはりありがたいものだと言えます。ビジネスモデル的に言えばパッケージングモデル複数手続き代行型で様々な複数の手続きをパッケージの形にしていくことで付加価値を生み出していくわけです。発注側にとってはありがたい存在です。問題を挙げるとすると建設業などは多段階の重層的な下請け体制でしょう。自分ですべてマネージできず、丸投げして重層化していけばいくほど高コスト体質になってしまいます。

下請け企業としてはこの重層構造の下部からの脱出を図りたいと思うでしょう。前述の警備会社は直接役所の方に運動しているようですが、あまりよい回答はないようです。役所としてはゼネコンに一括して発注したほうが手間がかからず安全というのは理解はできます。私の経験ではありますが、下請けから脱出するためにはある程度差別化ができるような特殊な技術や手法を生み出す、または自分自身パッケージング化ができるように人間関係法人関係を構築していくことになるでしょう。当然前者ができれば素晴らしいのですが難易度は高く、後者も検討していくことが大切だと思います。

しかし、実は下請け関係というのは決まった発注先がありそこからある程度安定的に仕事は入ってくるので、意外にそこに安住してしまう中小企業は多いというのが私の印象です。そして大口発注先の経営が悪くなると連鎖倒産というのが典型的な最期です。これに今回の人手不足による賃上げで価格交渉力のないところは長い目でみると淘汰されていくでしょう。気が付いている方は多いと思いますので早く手は打ってほしいものです

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インキュベーションオフィスとコワーキングスペースどこが違う?

2017.08.18

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森トラストがインキュベーションオフィス事業に乗り出すようです。インキュベーションオフィスは起業家のの方にとってはなじみがあるともいますがそれ以外の方にはあまりなじみがないかもしれません。似た言葉にバーチャルオフィスやコワーキングスペースがあります。特に厳密な定義はないと思うのですがバーチャルオフィスは作業スペース+事業インフラ(ネット環境+コピー+打ち合わせ&会議スペース)であり、コワーキングスペースだとそこに+入居者の交流、インキュベ―ションオフィスだとそこに法律会計サービスや起業ノウハウ支援、セミナーなどそこに支援的なものが加わる感じです。したがって付加価値的にはインキュベ―ションオフィス>コワーキングスペース>バーチャルオフィスの順でしょう。

似ていますがビジネスモデル的には異なる部分があると思います。コワーキングスペースやバーチャルオフィスは適度な快適さ+安さでコストパーフォーマンスが最優先かと思いますが、インキュベーションオフィスの場合もコストパーフォーマンスも大事ではあるのですが、個人事業というよりもベンチャー企業というステージで始めたい人向けだと思います。したがって、コワーキングスペースやバーチャルオフィスの経営の場合、わりと小資本で古めのビルのフロアをきれいに改装した形のいわゆる価値転換タイプの用途変更型のビジネスモデルといえます。古いビルですから多少立地は良くてもオフィスとしては人気がなく賃料は安めです。そこにオフィスを改装してシェアオフィスにします。価値がないものを用途をシェアオフィスにすることで価値を飛躍的に高められます。古いビルのままだと家賃は低くせざるをえませんが、改装でかつシェアにすることで坪単価は飛躍的にあがるわけです。

一方インキュベーションオフィスはそもそもビル自体はある程度グレードの高いビルで、古いビルとかは使われないケースが多いです。シェアである程度坪単価は上がりますが付加サービスを入れても飛躍的に坪単価が上がるわけではありません。したがって、日本では民間企業よりも公的機関が運営しているケースが多いです(公的機関の運営では古いビルで非常に安い家賃というケースもあります)。森トラストが行うケースだとおそらくここで利益を上げるというよりも先行投資的で収支トントンで構わないという戦略ではないかと思います。そういった意味でインキュベーションオフィスは大企業、公的機関向きだと言えると思います

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エアビーアンドビーが民泊人材育成へ -ビジネスモデル発想法の観点から

2017.05.26

ABB

 

今朝の日本経済新聞で民泊仲介の世界最大手のエアビーアンドビー(Airbnb)が日本で民泊に係る人材の育成に乗り出すというニュースが取り上げられていました。実はちょうど5月19日の私のブログでAirbnbのビジネスモデルを検証した際、「能力モデル -フランチャイズ型」という形でビジネスモデルを強化することができるのではないかと書いたところでした。引用すると「例えば魅力ある人気のある民泊施設になるためにはということでスクールを開講します。これを加えることによってスクールという新しいキャッシュポイント(お金が稼げるポイント)と質の高い民泊場所の提供という2兎を得ることができます。」という形でした。

実際Airbnbが行ったのは正直申し上げて私の提案よりもう一ひねりしていました。多分日本における自社の経営資源を見て自社でスクールを開講するのは難しいと思ったのでしょう。Airbnbはパソナと提携してパソナが一般の会社員や主婦を対象に民泊の清掃やホームページ作成代行業務の研修を行って、民泊における代行サービスを育てることとしました。Airbnbは民泊を担う人材を育成しますが、その部分はパソナに任せ基本的には民泊側とその人材の仲介(マッチングモデル介在型)という形でビジネスモデルを構成しているように見えます。そして当然直接人材の仲介をすると派遣業法など業法違反になる可能性があるのでそこもパソナに任せているのでしょう。

おそらくキャッシュポイント(金銭的収入をえるポイント)としては仲介で一部パソナからバックマージン的なものをもらうのだと思われます。一方、清掃やHPの充実で民泊の価値も上がりAirbnbの本丸である仲介(マッチングモデルコミュニティ型)の収入も安定化してくるというメリットもあります。このようにビジネスモデルを改善していくということでどんどんキャッシュポイントが増えビジネスも安定化していくわけです。Airbnbの強みというのは様々なビジネスモデルの型を組み合わせて模倣しにくい仕組みをどんどん生み出しているところにあることがよくわかると思います。

私も中小企業の経営者や起業家(起業準備の方も含む)から良いビジネスモデルのアイディアありませんかと頼まれることはあります。ただ、基本的には私は他人が考えたビジネスモデルはダメだと思います。ビジネスモデルの型を組み合わせて美しいビジネスモデルを作ることは当然大事なのですがそれをやりきる実行力はもっと大切なのです。やはり苦しいこともありAirbnbもおそらく創業時は歯を食いしばって乗り越えたと想像されます。そういった意味で他人にアイディアをもらったものではダメで自分の頭で考えないといざというときに頑張れません。私が行うのは基本的によいアイディアが浮かぶように様々なヒントやアドバイスを与えお手伝いすることのみにしているのはそれだからです。基本的な考え方はセミナー等開催しておりますのでお気軽にご参加下さい。

直近のセミナーは以下です

http://www.entrelect.co.jp/other/b_model.html

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あなたもビジネスモデル次第ではエアービーアンドビーになれる(かも)?

2017.05.19

ABB

シェアーエコノミーの代表でウーバの方は日本で苦戦していますが、民泊のエアービーアンドビー(Airbnb)は順調に業績を伸ばしているようです。ただ、これを単なる「シェアエコノミー」と単純に考えるのではなくビジネスモデル的に考えていきたいと思います。ビジネスモデルデザイナー®として、中山匡氏の提唱した「小資本で起業するための7種22分類のビジネスモデルの型」で考えてみると面白い面が見えてきます。Airbnbはよく見ると様々なビジネスモデルの型の組み合わせであることがわかります。

まず、Airbnbは複数の民泊の貸手と借手を結びつける仲介ですがネットで一種のコミュニティのようなものを巧みに形成しており「仲介型-コミュニティモデル」であることがわかります。加えて、貸手はホテル業などのプロではなく一般の宿泊とは関係ない人を発掘して事業化していますから「事業家代行モデル(プロデュース型)」であるわけです。さらに、貸手と借手についてそれぞれ評価をされるわけで、単なる情報の羅列ではなく整理されたデータベース「情報整理モデル -データベース」になっています。そして、最後ですが貸手の単なる住居をホテルに価値転換しているのですから「価値転換モデル -用途変更」なわけです。このようにAirbnbは4つのビジネスモデルを巧みに組み合わせていることがわかります。

さて、「あなたもAirbnb」になれるということで7種22類の型を使ってAirbnbのモデルをどのように進化させるか考えてみます。一見もうこれで完成形のような気がしますがまだまだビジネスモデル的に発展させることは可能です。思い付きレベルですが少し考えてみました。一つは「パッケージモデルー複数手続き代行型」という方向性があります。民泊で泊まる外国人は宿泊場所だけでなくそこまでの交通手段や食事、観光ガイドなど複数のアイテムが必要かもしれません。このあたりもウーバ的な宿泊場所までの交通手段、一種の民食のような日本の家庭料理食べさせてくれる場所、浅草に詳しいおばさんみたいな人を組み合わせてパッケージで提供すれば非常に満足度は高くなります。いわゆる面倒だと思う手配を一気にやってくれればそこに大きな付加価値がつくモデルです。もう一つ考えてみたのは「能力モデル -フランチャイズ型」です。例えば魅力ある人気のある民泊施設になるためにはということでスクールを開講します。これを加えることによってスクールという新しいキャッシュポイント(お金が稼げるポイント)と質の高い民泊場所の提供という2兎を得ることができます。

このようにビジネスモデルを型(フレームワーク)で考えると優れた企業のビジネスモデルの分析だけではなく、新しいモデルを考えたり現状のモデルの発展に役立つと思われます。ご興味のある方は以下で入門講座をやっておりますのでのぞいてみてください。

https://www.reservestock.jp/events/188336

http://www.entrelect.co.jp/other/b_model.html

ラクスル -ビジネスモデルでユニコーンに

2016.11.21

ラスくる

日本経済新聞で日本のユニコーンという記事が週一回連載されていて私は楽しみにしています。ユニコーンとは本来おとぎ話に出てくる一角獣ですがビジネス用語では株式時価総額10億ドル(約1100億円)以上の未上場企業を指す言葉でシリコンバレーのVC(ベンチャーキャピタル)の間で発祥した言葉です。楽しみにしている理由はユニークなビジネスモデルの企業が多いことが挙げられます。

今回はネット印刷のラクスルです。最初はよくある安売りのネット印刷の会社かと思っていたのですがある程度ひねった型のビジネスモデルになっています。自分で印刷するのではなく印刷会社約100社と提携して稼動状況を見ながら注文を割り当てる形です。印刷会社は空いた設備を利用できるので比較的安い価格でも受注が可能です。私が行っているビジネスモデル発想法講座では「事業化代行モデル」で、いわゆる「印刷会社の不稼働時間」を事業化することをラクスルはプロデュースしていることになります。これによって自前の設備を持たなくてプロデュースだけで大きなビジネスにしていくわけです。

以前は印刷会社の価格比較サイトという「マッチングモデル」であったものを品質改善にはつながらないと決意して大胆にビジネスモデルの転換を行ったのが勝因であったと思われます。普通だと現状のモデルの手直しといった形で対応しがちですが松本社長はビジネスモデルの転換を図ったわけです。当然、このビジネスモデルの裏には印刷会社の選定や稼働状況による割り振りの仕組みなど目に見えない血のにじむようなオペレーションの作りこみがあったと思われますが、そもそもビジネスモデルが陳腐だと成功の確率は大きく下がります。おそらく想像するに松本氏は戦略コンサル出身で様々なビジネスモデルの引き出しがあって、それをうまく当てはめられたのではないかと思われます。これは成功の秘訣としてビジネスモデルの当てはめがうまくいった好例かと思われます。

私のビジネスモデル発想法講座ではこのような成功するビジネスモデルを7種22分類のタイプ(前述の事業家代行など)に分類してどのような型を当てはめれば成功の確率が上がるか学んでいきます。戦略コンサルなみのビジネスモデルの引き出しを作ることができます。ご興味ある方は↓まで

http://www.sbbs.or.jp/member/bmd-2nd-basic/

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