最近日立のドラスティックな動きが目立ちます。少し前に日立キャピタルと日立物流の所有株の半分を売却して今回は工具事業を展開する日立工機と日立国際電気の半導体装置事業を売却するようです。持株会社戦略として相乗効果の見込めない事業を売却して選択と集中を目指す方向です。

このあたり徹底しているのがＧＥでかつて収益の半分を占めた金融事業や祖業の家電事業を売却しインフラ、ＩＯＴに経営資源を集中させています。日立もインフラやＩＴに経営資源を集中して非常に似通った構造になってきました。かつて持株会社経営はいわゆるポートフォリオ的な考え方で異業種を組み合わせて経営を安定化させようという動きがありましたが、今は特定の分野に経営資源を集中させる方向に入っています。例えばやはり同じ製造業でも食料品や日用品のような動きの速いものを製造する企業とインフラ系のように長期的な動きをするものを製造する企業では大きく文化が違いますし、同じグループに中にいたとするとどちらが主導権を握っても片方が不満を持ちます。すると、片方が自分たちの文化・やり方を他方に押し付けて他方のモティベーションを著しく下げてしまうか、アンタッチャブルで野放し状態になってしまうかどちらかのパターンになりがちです。実はＧＥでさえも金融部門は独特の文化がありイメルト氏がテコ入れするまではＧＥキャピタルとしてかなり独立的に動いており多少アンタッチャブルな面があった気がします。

子会社側としても親会社と企業文化が違うと本社からの指示も非常にピントが外れたものに感じますし、日立から売りに出されるというと大樹の陰から離れ不安に感じるかもしれませんが、事業に理解のある親会社に買収され非常にハッピーなケースも多いと思います。ファンドも随分淘汰され、短期的に目先の業績を挙げてバイアウトしたいというハゲタカ系は減少し、わりと真摯に経営に協力しているところが増えてきました。子会社を売却すると聞くと欧米的な会社をモノとしてしか見ない冷酷なイメージがある方がいるかもしれませんが、よい親を見つけてあげれば非常に優しい施策と思います。

お問い合わせは↓まで

https://ta-manage.com/form/