オフィシャルブログ

HOME » オフィシャルブログ » 経営

経営

指名委員会と後継者

2016.05.18

gavernannce

今朝の日本経済新聞で指名委員会を設置する会社が増大しており昨日の段階で475社になったと伝えています。ただし、そのほとんどが法的拘束力の強い指名委員会等設置会社が作る指名委員会ではなく、任意の指名委員会のようです。目的は現在の社長の独断ではなく、外部の目を通した手続きを踏むということになっています。

当然上記のような目的を真摯に追及している企業も少なからずあるとは思いますが、日本の伝統的大企業の場合は「同業他社も入れているのでうちもやらないとまずい」と横並びで形式だけ整えたケースも多いのではないかと疑いをもっています。そもそも、外部の取締役等が判断するにしてもきちんとした判断するための材料が必要です。

ここでは社長の後継者を選ぶという意味での指名委員会の役割を考えていきますが、その点社内で社長を育成することのできる企業は後継者候補のセレクションは継続的に行われています。後継者候補はいくつかの部門でそのセレクションプロセスで経験し、例えば10人→3人→1人と絞られていくわけです。当然指名委員会の社外役員もそのプロセスに加わっていきます。私が社外役員の方とお話をする際、真面目な方ほど悩まれるのが社内の情報がなかなか伝わってこないということです。そのレベルではとても指名委員会は機能しないのではないかと思われてしまいます。もし指名委員会を実際に機能させるためには後継者のセレクションプロセスをきちんと作ってそれに参加してもらわないとあまり意味がないのではないかと思います。

中小企業などでも後継者が世襲というならばそれは一種の考えで構わないとは思うのですが、後継者がいわゆる番頭さんのような長年支えてくれた補佐役のような方になるケースがあります。しかし、補佐役として優れている人が必ずしも社長として優れているということはありません。本当に永続する企業にしたいのでしたら、社内で育成、または外部から社長候補(いきなり社長に据えるのはやめた方がいいです)をスカウトして信頼できるコンサルタントや顧問税理士、社外の監査役などに意見を聞いて選んでいくプロセスが大事かと思います

お問い合わせは↓まで

http://ta-manage.com/form/

 

改正保険業法施行で保険ショップはどうなる?

2016.05.16

保険ショップ

私が会社に勤め始めたばかりの20世紀の時代は日本の大手保険会社の営業の女性がよく社内に出入りして昼休みなど特に若手職員などに生命保険を勧めていました。今はそのような形態はほぼ姿を消し町の保険ショップなどで保険を検討する人も増えたと思われます。保険ショップのいい点は何社もの保険を扱っていて自分の生活設計などにぴったり合った保険を勧めてくれるのではないかという点だと思います。しかし、現実として保険ショップもビジネスですから手数料が高かったり、達成できそうな高額なインセンティブなどがある保険を勧めているのではないかという疑いが持ち上がってきました。

保険の場合、いったん保険を購入した顧客がもう一度リピートすることはあまりないですし、購入した後他の商品と比べることも多くはありません。そういった意味で、各店舗が短期的な手数料売上高のみで厳しく査定されていれば当然顧客の意向より手数料重視でとりあえず売ればいいという姿勢になることは極めて自然な流れです。別に今回の保険業法改正は保険ショップのみに適用されるわけではなく、保険の募集一般に対する改正ですが、意向把握義務が明記され、その中で情報提供義務に関して詳細な規定が設けられていることをみてもここに大きな軸足があることがわかります。

その中で顧客にアンケートを取って意向を正確に把握し、その意向に合った商品を「すべて」提供することや、その中である保険に絞って説明する場合はその理由もきちんと顧客に説明しなければなりません。方向性としては正しいのですが、法律で定めると、とにかくショップ側はやたらと形式だけ整えようとして膨大な書類の作成が保険ショップと顧客双方で生じる可能性が高いです

市場がきちんと機能していれば、顧客の利益を最優先に考えている保険ショップだけが生き残り、短期的な手数料で顧客の意向を無視するような保険ショップは淘汰されていくはずです。しかし、明らかに保険ショップ側と購入者では情報の非対称性があるため市場が機能していないようです。規制をかけて情報の非対称性を少しでも解消しようという金融庁の方向性は正しいとは思うのですが、保険ショップ側の自浄作用でできなかったのは残念なことだとは思います。

お問い合わせは↓まで

http://ta-manage.com/form/

ベネッセ原田氏の退任に思う

2016.05.12

harada

ベネッセで原田氏が退任となりました。2期連続赤字の責任をとった新聞では述べています。確かに3月期の決算を見ると売上が200億円程度(4.1%)前期より減少し、販管費が微増だったので経常利益は約180億(約68億)の大幅減益となっています。経営者は結果責任であり、結果だけ見ると仕方がないと思います。よく情報漏えい問題が挙げられていますが、確かにその影響もあると思うのですが高校講座と中学講座といったどちらかというと親の意向より本人の意向が強い分野で前年比30~40%の大幅減少となっています。情報漏えいだと影響は子供チャレンジや小学生講座など親の意向が強い分野で一番影響が出ると思うのですが、そうではない構造的な不振がみえます。内容の刷新やタブレット端末を使った進研ゼミ+が効果を発揮していなかったというのは数字で見る限りその通りかもしれません。

外資系企業などで活躍していたプロ経営者人材は役に立つのか?ということですが、やはりその方の得意分野はあると思います。欧米系の企業でもGEやP&Gが代表的ですが実は生え抜き(またはそれに近い)社長の方が安定した成長をを達成しています。ただ、自社で養成できない会社がプロ経営人材に頼っているわけです。日本で問題がある会社は経営風土が硬直的で風通しが悪く指示待ち社員が増殖しているケースが多いので組織改革に強いタイプは成功しやすい気がします。そういった意味でゴーンさんやカルビーの松本氏などの成功はうなずけるかもしれません。

http://ta-manage.com/form/

本当に強い会社は会議がないか?

2016.05.11

日経ビジネス

日経ビジネスで「強い会社は会議がない」と特集が組まれています。私も意見を求められたことは前回のブログでお話ししましたが、実はその中で「長い会議でダラダラと結論がでない」ことは批判しましたが「決定において会議をする」こと自体は否定していません。特に中小企業は社長の鶴の一声で決まるケースはありますが、それだから業績がいいかというとそのようなことはありません。

そもそも私は会議には3つの目的があると思います。1.情報共有 2.意思決定 3.新しいアイディアを生み出すです。伝統的な日本企業の会議の第一の問題点は目的がこのどれかがはっきりしないまま開かれてしまうことだと思います。はっきりしないので無駄に人数が多くて、目的がわからないので話が漂流して無駄に長くなってしまいます。

2つめとして会議の設計が軽視されていることです。設計が稚拙だと何もアイディアは生まれません。できる企業はファシリテーションという会議のプロセスを管理する手法を徹底的に皆で学習しています。会議を主催する前段階で準備をかけるわけです。ただ、この準備は資料の「てにおは」や「フォントの統一」などに時間をかけるわけではありません。ファシリテーションを平たくいうと上手にみなの意見を吸い上げて発散させて、それを構造化して理解を促進して、最終的に収束に向けていくというプロセス管理です。このあたりは欧米系の一流企業の管理職では必須の技術ですが日本企業だといまだにあまり普及していません。別に大企業だけではなく中小企業などでも会議の生産性を上げる技術なので学ぶのは有効かと思います。ちなみに私はNPO法人日本ファシリテーション協会東京支部で運営を手伝っており普及に努めていますが、遅々として進んでいないという感はあります。一方仕事として経営改善の一環としてファシリテーションの導入を行って(それだけではないですが)経営状況が劇的に改善した企業もありますが、あまりこの方面のご依頼は受けたことがありません。

3つ目としてはやはり組織の問題も多いです。日本企業もフラットになったと言われますが確かに階層は少なくなったのですが、伝統的大企業だと部付部長やXX代理、副XX、次長といった中間管理職的役職は相変わらず多く、組織的に誰が意思決定に加わるべきかよくわからないケースがあります。組織がいまだにシンプルでないので会議も紛糾してしまうといえましょう。

一つ一つこのような問題点を解決していく地道な努力が必要なのではないかというのが自分が感じたことです。

お問い合わせは↓まで

http://ta-manage.com/form/

 

 

 

 

 

9 / 9123456789

HOME » オフィシャルブログ » 経営

COPYRIGHT © 川井 隆史 公式サイト All Rights Reserved.