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経営

任意の指名委員会と経産省

2016.06.20

sekomu

経産省が任意設置の指名委員会について社長人事の選考過程を透明化するための指針を作ると発表しました。現状会社法に基づく指名委員会はメンバーの条件として「全員取締役で半数社外取締役」、「開示義務あり」「決定に法的拘束力あり」と決まっていますが、任意の指名委員会は特に法的拘束力がなく、あくまで助言にとどまる点です。

セブンアイグループ内の社長人事を巡っては任意の指名委員会の役割というものが評価された面が多いと思われますが、逆にセコムの件では社長解任が誰が構成員かわからない指名委員会の中で不透明な内容のまま決定されたと言われ、この制度の不透明さが認識された気がします。ただし、セコムの場合も指名報酬委員会についてはメンバー5名のうち社外取締役2名が含まれている旨が同社のコーポレートガバナンスコードに記されており、その議論には社外取締役が加わっていたと推測されます。どちらかというとこの問題は長解任の理由が不透明であることが大きな理由ではないかと思われます。余談ですがこの理由が全くリーク等も含めて漏れてこないのでさすがセコムのセキュリティは素晴らしいという皮肉な声があったくらいです。メンバーに非開示についてはマスコミの取材攻勢により中途半端に内容がリークされる恐れが理由としてよく挙げられますが、上場企業の役員であれば情報の開示に当たっては非常に慎重な姿勢が求められると思います。

任意の指名委員会については会社法に縛られない中で自社に適したガバナンスのあり方を探求したいという意図であれば賛成です。そのためには一定の透明性が必要で構成メンバーや意思決定までの過程は開示の必要性はあるのではないでしょうか?そう言った意味でこの任意の指名委員会運営で指針が出るのは賛成ですが、「なぜ経産省?」というのがわかりません。金融庁や経産省や東証でこの手の指針やコードが乱立するのは企業側としては非常にやりにくいです。本来上場企業については法令で定めるべきものは金融庁、それ以外の指針は東証で出してほしいと思うのですがいかがでしょうか?

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ハイアールで社内VBが180社誕生

2016.06.17

ハイアール

中国の家電大手のハイアールが社内VB(社内ベンチャー)で変革に挑んでいるという記事が日本経済新聞に載っていました。記事によるとVBは3年で180社になりうち100社は年商1億元以上(約16億円)を達成しています。別に社内VB自体は新しい発想でもなんでもなく、日本の大手電機メーカーでも「うちでもやったけどうまくいかなかったよ」という声は上がるのではないかと思います。ただ、記事を読むと成功の秘訣のようなものが垣間見えます。

1つ目は法務や税務などの専門サービスや品質管理などの設備面のバックアップがされている面です。往々にして大企業の強みとしてこのあたりのインフラがあるのに、社内VBに対しては「たたでさえ忙しいのに社内VBなどに割けるリソースはないよ」と冷淡な傾向があったりします

2つめは立ち上げメンバーの出資が求められる点です。一般的には大企業は資金が潤沢ですが本人に出資させることによって経営者感覚を持ってもらうことがポイントでしょう。人間自分の懐が少しでも痛むと真剣度が全く違ってきます。大企業の方とお付き合いするとたまに「他人のお金感覚」があるので面喰うことがあります。極端な例ですが、ある大企業が子会社を創立しましたが、親会社から派遣された社長が最初にやったことは社長車にBMWを購入したことでした。ちなみに私がその経営不振の子会社のリストラをお願いされて最初にやったことはその社長の更迭と資産・負債の整理で先ずBMWの売却でした。下取価格が予想より高くてよかったですが。

3つ目は外部のリソースも柔軟に使っている点です。内部だけでなく外部の人材も柔軟に取り入れてチームを作り上げ商品開発に生かしている点です。今後は会社で人材を囲い込むのではなく柔軟に外部とネットワークを作って開発していくことは必要不可欠になっていくのではないでしょうか

上記の1つ1つは特に目新しいものではないですが、大企業だと社内の抵抗や「前例がない」などでなかなか先に進まないものです。上記の3つは大企業だけでなく中小企業が新規事業を開始する際にも参考になります。1つめの部分は社内のリソースで難しい場合は外部リソースが最近は整ってきました。少し宣伝になりますが私も社外CFOサービスとして弁護士や社労士などと一緒にこのあたりの専門サービスをワンストップで提供しています。お問い合わせは↓まで

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AI人事評価は根付くか?

2016.06.15

AI

人材紹介のビズリーチ、ヤフー、セールスフォース・ドットコムが仕事ぶりのデータをもとにコンピュータが採用・評価・配属を決める事業を始めると発表したようです。いわゆるAIが人事部の役割をするもので「HRテック」と呼ばれています。サラリーマンにとって人事評価は大きな不満の一つで、客観的でなく上司の好き嫌いで決まっているのではないかと疑念を抱く声は多いのではないかと思います。いわゆるAIを使って過去から現在までの働きぶりや評価の積み重ねのデータを解析してAIが分析するようです。

AIによって特にホワイトカラーの働き方はドラマチックに変わると思われます。同業者の間でも例えば節税法などは今まで税理士の経験が主でしたが今後AIの方がうまく探り当てそうだと話題になっています。金融業界の友人もトレーダーなどはAIの方がすぐに市場のゆがみを瞬時に見つけサヤ取りなどが瞬時にできて良いのではないかと言っていました。

ただ、人事で客観的なデータで判断できそうな部署は営業など一部である気がします。データを分析する際に、データ自体が客観的でないとうまくいかない気がします。ただ、AIが学習によってバイアスのない判断ができるとよくAIについての記事で見かけるのですが、もともとバイアスのあるデータをもとにAIが学習した場合バイアスを学んでしまうのか、それともバイアスを見つけ出してくれるのかはよくわかりませんでした。また、人の評価は単にその人の業績だけでなく、企業の価値観に合致した行動をいかにとっているかもあります。たとえばチームワークを重要な価値観においている企業では一匹狼的行動はいくら業績を上げていても評価されるべきではありません。このような価値観などの評価もAIはやってくれるのでしょうか?

人事部の人にとってもAIは脅威かもしれませんが、うまく利用してより高度な人間しかできない判断を行うハイレベルな仕事にシフトしていく可能性を秘めています。それは他の部署や専門職の方にとっても一緒で今後の働き方は良く考えていく必要がありますね。

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脱ユニクロ流はうまくいくか

2016.06.10

柳井

バングラディッシュで今までのユニクロ流でない経営手法をとっていると日本経済新聞に載っていました。ユニクロというと高機能なカジュアル服を世界共通の大量生産で安く提供するのが特徴かつ強みであるというイメージがあります。そういった意味で、バングラディッシュで伝統服を販売するアプローチではこの強みをあえて捨てて挑戦している面が新しいと思います。ただ、ユニクロの面白いところは必ず新しい付加価値を提供することで、「ヒートテック」「ブラトップ」「ウルトラライトダウン」といった特に機能性で驚くような製品を出していたことではないかと思います。

ファーストリテイリングの企業理念を見ると「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」であり、実は大量生産で安くて高機能な服を提供することはあくまでも手段でしかなく。目的ではないことがわかります。柳井会長を見ていると様々なチャレンジを行い失敗もするのですが必ず理念に立ち返り、そこからチャレンジを繰り返している感があります。ファーストリテイリングの強みはいろいろ言われますが実は企業理念を愚直に実践していることが根本にあるのではないかと思われます。

今回は高機能と大量生産による低価格は中所得国までは通用しましたが低所得国では通用しないことがわかりアプローチを今模索しています。私には現在のアプローチがバングラディッシュで成功するかはわかりませんが、このチャレンジがどこか低所得国市場の開拓に役立つことは確かだと思います。確固たる企業理念をもって常にチャレンジするする姿勢は大企業だけでなく中小企業も学ぶところは多いかと思います。私もお客様と大きな戦略を考える際は特に企業理念に立ち返りながら一緒に考えています。

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在宅勤務はうまくいくか?

2016.06.09

zaitaku

トヨタが在宅勤務をほぼすべての総合職に導入するようです。目的としては男性の育児参画をはかること、女性が働きやすい職場にする、介護離職などを防ぐといった目的があるようです。在宅勤務と言えば以前米YAHOO が在宅勤務を禁止にしたというニュースが話題になりました。会社側は生産性が上がったと発表していますが、業績の低迷で身売り話がいつも出ているところをみると、あまり目立った効果はなかったようです。

ただ、トヨタの場合は重要な会議がある場合は出社を求められるので、典型的な日本の大企業のように会議が乱立していると管理職はほとんど在宅勤務ができない気がします。大企業の会社員の在宅勤務がうまくいくためにはいくつか条件があると思います。一つは仕事を家で行える環境を作らなくてはなりません。たとえば私も以前事務所を持たずに自宅の寝室で仕事をしていましたが家の中が散らかっていると妙に気になって掃除をはじめたり夕方洗濯物が干しっぱなしになっていると気になって取り込んだりでと、なんとなく落ち着かないので事務所を持つことにしました。自宅だとしても自分の書斎などをもって、ある程度落ち着いて仕事ができる環境がないとうまくいきません。

2つめとしてはその社員が自律性を持って働けなければならないと思います。いわゆる上司にお伺いを立てないと仕事が進められない指示待ち族では在宅ワークはできません。上意下達的なカルチャーの部署では無理だと思います。

ただ、テクノロジー的にはクラウドにすべて重要なデータは保存でき、メール・チャット・スカイプ的な通信手段でほぼ在宅勤務しても生産性があまり低下しないツールはほぼ出そろいました。チームのコミュニケーションが生み出す新たなものは大切なので100%在宅勤務というのは賛成できないのですがある程度取り入れるのは大企業だけではなく中小企業でも今後の働き方という意味では重要だと思います。

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メディパルとMTIが資本提携

2016.06.08

医薬品卸

 

非常に地味な記事でしたが、携帯端末向け楽曲を手掛けるMTIが医薬品卸最大手のメディパルホールディングス(メディパルHD)に自社株を売却するという記事が日本経済新聞に載っていました。医薬品卸業界はM&Aを重ねほぼトップ4社に集約されました。医薬品卸というとクリニックや調剤薬局にルートセールスをしているどちらかというと足で稼ぐ的なイメージが強かったため、MTIと資本提携というニュースに非常に違和感を感じました。卸というもともと利益率が低い業態であるのに加え、薬価については厚労省から引き下げの答申が出る、価格競争が厳しいということでメディパルHDの売上高営業利益率は1.4%と苦戦気味ではあります。同業のアルフレッサHDの売上高営業利益率が1.8%、スズケンが1.3%、東邦HDが2.2%でありシェアトップ企業の割に同業他社に比べてもあまり業績内容が優れているとは言えないかもしれません。

以前雑誌の記事でアルフレッサの躍進について小さ目の調剤薬局をMS(マーケティングスペシャリスト)ではなくパートの主婦で開拓していき低コストでシェアを高めた事をみました。現在ではタブレットによる情報提供などITによる情報提供が主な競争手段として使われていると思われます。MTIとの提携ということはおそらくアプリなどを使っての情報提供に本格的に乗り出していくのだと思われます

どちらかというと泥臭い業界でもITの利用の巧拙が重要になっていく一方で、実は小さめの調剤薬局など完全にITRから取り残された部分もあります。このようなっ分を切り捨てるのかこまめに拾っていく戦略を取るのかは一方で興味のある所です。中小・零細企業も大手のIT投資の体力勝負をうまくかわして効率的なIT投資は考えないと生きぬくのは難しいと思います。「効率的なIT投資」というのは言うのは易し行うは難しですが・・・

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中小企業が消滅する?

2016.06.06

 

kigyou

中小企業庁が経営者の年齢別のピーク(最頻値、モードだと思われます)を調査したところ2015年は66歳になったと日本経済新聞が取り上げています。日本経済新聞はこれを取り上げて中小企業が消滅するのではないかと述べています。ただし、このあたりは団塊の世代であり人口も多いので当然経営者の数も多く、それよりも下の世代が開業率が高くない限り少なくなるのは別に不思議なことではありません。

ただ、このピークの人たちが70歳代になった際に、事業が承継されるか廃業するかでずいぶん状況は変わってくるかと思います。有望な事業が世代交代でなくなってしまうのはもったいないことですが、子どもの世代が継承したいと思わないような事業はなくなるのは自然の摂理という感じがします。どちらかというと開業率が廃業率を下回っている状況が1991年ごろからずっと継続している方が問題だと思います。開業率は4~5%で廃業率は6~7%といったところです。日本の場合は欧米諸国の10%程度の開業率に対し開業率が低すぎることが問題でしょう。それだけ日本の中小企業経営というのは魅力がないものなのでしょうか?

様々な要因がありますが、ここでは政府の中小企業施策について考えてみます。一見日本の中小企業施策は充実している感があります。中小企業の法人税率は15%(大企業23.4%)で優遇されていますし、様々な中小企業のための補助金や助成金その他助成制度があります。ただ少し前、JETRO(日本貿易申告機構)の方とお話しする機会があったのですが、政府の施策が製造業を想定したものが多すぎるという問題点を挙げられていました。私の身近な例としてはものづくりサービス補助金があります。今年は2月から4月の受付期間で決定が12月31日でした。実際の補助金支給は翌年になり計画から資金を得るまで1年半は見なくてはなりません。さらなる問題点としては決定までに実際の対象設備を導入すると補助金の対象になりません。製造業であればこのペースでもよいかもしれませんが、IT産業であれば1年半もたてば周りの環境も変わってしまいスピード感が明らかに合っていません。顧問先でも打診されたのですがこのスケジュールをお話ししたところがっかりしていました。もはやサービス業が事業者数で8割程度を占めている現在、ある程度この産業構造を見越した施策が必要なのではないでしょうか?

一方我々のような専門家は起業や起業した方が順調に成長するようお手伝いしています。少しずつ専門家の層も厚くなってきてはいるので我々の貢献も日本の将来に大切だと改めて感じました。

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パーク24の純利益最高はよい傾向か?

2016.06.01

タイムズ

 

よく街中で見るパーク24の半期連結決算は純利益が前年同期比23%増の60億円になったと本日の日経新聞が伝えています。よく中身を見ると駐車場事業のセグメントで売り上げで6%、モビリティ事業で14%伸びていることが大きな要因のようです。駐車場セグメントにおいては約4%~5%程度が駐車台数の増加で残りの1%程度が稼働率の良化のようです。まだまだ、時間貸し駐車場のニーズはあるのかもしれませんがどこかで頭打ちになる可能はあるでしょう。この駐車場セグメントの営業利益率は現在17%ですが2013年までは20%くらいを保っていましたので想像するに掘り起こす案件的には稼動率の低い案件が少しずつ増えてきてしまったのかもしれません。そういった意味では少しずつ駐車場事業は天井が近づきつつあるかもしれません。

一方平成2009年にマツダレンタカーを買収して開始したレンタカーとカーシェリングのモビリティ事業ですが当初の4~5年は低収益に苦しんだ跡が見えます。ようやく2012年くらいから少しずつ利益が出始め今期もカーシェアリングの会員増加で利益も改善しつつあります。しかし、まだこのモビリティ事業の営業利益率はわずか6%であり本業の駐車場セグメントの将来予想される鈍化を補えるようなレベルには至っていません。

いまのところこのモビリティ事業の戦略の大きな柱はカーシェアリングの認知度の上昇と設置場所、会員数の増大といった拡大策が主のようです。ざっくりいって規模の拡大のみで営業利益の大幅な改善が見込めるのかは将来の成長のカギと思われます。

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韓国と日本の超少子化で思うこと

2016.05.30

妊娠

日本は2015年度の出生率が1.46、韓国が1.24と超少子化ということでもこの両国は非常に低く日本経済新聞でもこの両国について意識調査が行われて解説記事が載っていました。記事では「根底に性別分業」という「男は仕事、女は子育て」という性別分業があるのではないかと述べています。つまり、女性の社会進出が進む一方、このような価値観が根底にあるので出産して働きにくいのではないかということです。

もう20年までになりますが、以前会計事務所のアジアパシフィック地域の研修がペナン島で行われた時、韓国の事務所は6人の参加者のうち女性は1人で後は男性ばかりで驚きました。そのことを尋ねたところ公認会計士はふつう女性がなる職業ではないはずで事務所でほとんど女性はいないと返答されて驚いた記憶があります。日本も確か女性の参加者は2人でこのアジア・パシフィック地域でこの2カ国が圧倒的に女性が少ない国でした。中国系が多い香港や中国本土、マレーシアなどは女性の方が多く、香港などは実際に試験の合格者は女性の方が多いと聞きました。

両国とも「性別分業」の考えが根底にあるので女性社員の出産とその後働くことについてまだ特殊なものという印象があります。私も女性部下の出産に対峙したことがありますが、女性社員の態度にも日米では大きな違いがある気がします。日本だと、妊娠の報告というのは女性社員が「相談があるのですが・・」と暗い顔でやってきた記憶があります。一方アメリカの場合は逆で女性社員はニコニコして「素晴らしい是非お伝えしたいニュースがあります」とやってきました。これは日本企業のケースでなく米国企業の日本法人と米国法人の話ですから企業の体質というより国民性のような気がします。アメリカでは妊娠した社員にみんながお祝いして明るい空気が流れますが、日本だとその女性社員自体が「ギリギリまで周りに言わないでください」とお願いされてしまい、何か彼女が悪いことをしたか不幸が訪れたような雰囲気です。当然これは成果をいつも厳しく追及する上司である私の姿勢に問題があった点もありますが、それはアメリカでも変わりませんから周りの空気というものが強いのではないでしょうか?

当然保育園の増設、育児休業、時短を与えるというのも重要ですができれば企業で「妊娠おめでとう!」のような空気を積極的に生み出す工夫が必要なのではないでしょうか?女性社員がいれば妊娠するのは通常あるおめでたいことです。短期的には休みもとり多少問題は出ますが、長期的には家族のためにも頑張ろうとしてくれるはずです。ささいなことに思われますが空気を変えるのは大切に思います。

 

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ウーバーの規制の裏にあるもの

2016.05.27

ウーバー

タクシーの配車アプリ企業ウーバーが日本で苦戦しているようです。ざっくりとした仕組みとしては乗客はアプリで配車を依頼することができ、運転は必ずしもタクシー運転手ではない一般の人が自家用車を使って行います。アプリにはその運転手の過去の評価が示されているので乗客は心配なく利用できます。実は東京ではタクシー会社と提携してウーバータクシーは営業を開始しているようです。

しかし、タクシー業界の反発はかなり強く、今回京丹後市で始めるにあたっても客が乗れるのは過疎が深刻な一部地域に限られ、日々の運行実績を市に報告する必要があるようです。いちいち乗客がどこが対象か調べてタクシーを利用しないですし、お役所に出す書類というと通常様式など非常に煩雑なものである可能性は高いので実質的にビジネスとしては成り立たないだろうというのは想像できるかと思います。ただ、ウーバーに対する反発は日本だけかというとそのようなことはなく、世界中であるようです。ただ、役所ががんじがらめに縛っているのは先進国では(私の知る限り)日本だけのようです。

一つの理由として公益法人東京タクシーセンターがあります。専務理事の渡辺英雄氏は元国土交通省の元関東地方整備局の総務部長、常務理事の早戸和道氏は警視庁の元地域総務課長と天下りで役員は占められています。東京のタクシーの運転手の登録・研修・試験を独占的にやっている機関です。厳しい規制を作ってその規制を実行する公益法人を作ってそこに天下るという典型的サイクルです。おそらく全国に同様の機関があるようですから国土交通省も警察もウーバーなどは彼らの既得権益を侵す敵ですから、妨害に走るのは当たり前でしょう。

日本を元気にするためには岩盤規制を崩さねばなりません。規制の根本をみるとこういった官僚OBを養う公益法人・外郭団体の存在があります。当然自分たちの生活が懸かっていますから官僚の方々も必死に抵抗するでしょう。しかし、この根本にメスを入れない限り日本はよくならないと思います。

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