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経営

中小企業が消滅する?

2016.06.06

 

kigyou

中小企業庁が経営者の年齢別のピーク(最頻値、モードだと思われます)を調査したところ2015年は66歳になったと日本経済新聞が取り上げています。日本経済新聞はこれを取り上げて中小企業が消滅するのではないかと述べています。ただし、このあたりは団塊の世代であり人口も多いので当然経営者の数も多く、それよりも下の世代が開業率が高くない限り少なくなるのは別に不思議なことではありません。

ただ、このピークの人たちが70歳代になった際に、事業が承継されるか廃業するかでずいぶん状況は変わってくるかと思います。有望な事業が世代交代でなくなってしまうのはもったいないことですが、子どもの世代が継承したいと思わないような事業はなくなるのは自然の摂理という感じがします。どちらかというと開業率が廃業率を下回っている状況が1991年ごろからずっと継続している方が問題だと思います。開業率は4~5%で廃業率は6~7%といったところです。日本の場合は欧米諸国の10%程度の開業率に対し開業率が低すぎることが問題でしょう。それだけ日本の中小企業経営というのは魅力がないものなのでしょうか?

様々な要因がありますが、ここでは政府の中小企業施策について考えてみます。一見日本の中小企業施策は充実している感があります。中小企業の法人税率は15%(大企業23.4%)で優遇されていますし、様々な中小企業のための補助金や助成金その他助成制度があります。ただ少し前、JETRO(日本貿易申告機構)の方とお話しする機会があったのですが、政府の施策が製造業を想定したものが多すぎるという問題点を挙げられていました。私の身近な例としてはものづくりサービス補助金があります。今年は2月から4月の受付期間で決定が12月31日でした。実際の補助金支給は翌年になり計画から資金を得るまで1年半は見なくてはなりません。さらなる問題点としては決定までに実際の対象設備を導入すると補助金の対象になりません。製造業であればこのペースでもよいかもしれませんが、IT産業であれば1年半もたてば周りの環境も変わってしまいスピード感が明らかに合っていません。顧問先でも打診されたのですがこのスケジュールをお話ししたところがっかりしていました。もはやサービス業が事業者数で8割程度を占めている現在、ある程度この産業構造を見越した施策が必要なのではないでしょうか?

一方我々のような専門家は起業や起業した方が順調に成長するようお手伝いしています。少しずつ専門家の層も厚くなってきてはいるので我々の貢献も日本の将来に大切だと改めて感じました。

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パーク24の純利益最高はよい傾向か?

2016.06.01

タイムズ

 

よく街中で見るパーク24の半期連結決算は純利益が前年同期比23%増の60億円になったと本日の日経新聞が伝えています。よく中身を見ると駐車場事業のセグメントで売り上げで6%、モビリティ事業で14%伸びていることが大きな要因のようです。駐車場セグメントにおいては約4%~5%程度が駐車台数の増加で残りの1%程度が稼働率の良化のようです。まだまだ、時間貸し駐車場のニーズはあるのかもしれませんがどこかで頭打ちになる可能はあるでしょう。この駐車場セグメントの営業利益率は現在17%ですが2013年までは20%くらいを保っていましたので想像するに掘り起こす案件的には稼動率の低い案件が少しずつ増えてきてしまったのかもしれません。そういった意味では少しずつ駐車場事業は天井が近づきつつあるかもしれません。

一方平成2009年にマツダレンタカーを買収して開始したレンタカーとカーシェリングのモビリティ事業ですが当初の4~5年は低収益に苦しんだ跡が見えます。ようやく2012年くらいから少しずつ利益が出始め今期もカーシェアリングの会員増加で利益も改善しつつあります。しかし、まだこのモビリティ事業の営業利益率はわずか6%であり本業の駐車場セグメントの将来予想される鈍化を補えるようなレベルには至っていません。

いまのところこのモビリティ事業の戦略の大きな柱はカーシェアリングの認知度の上昇と設置場所、会員数の増大といった拡大策が主のようです。ざっくりいって規模の拡大のみで営業利益の大幅な改善が見込めるのかは将来の成長のカギと思われます。

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韓国と日本の超少子化で思うこと

2016.05.30

妊娠

日本は2015年度の出生率が1.46、韓国が1.24と超少子化ということでもこの両国は非常に低く日本経済新聞でもこの両国について意識調査が行われて解説記事が載っていました。記事では「根底に性別分業」という「男は仕事、女は子育て」という性別分業があるのではないかと述べています。つまり、女性の社会進出が進む一方、このような価値観が根底にあるので出産して働きにくいのではないかということです。

もう20年までになりますが、以前会計事務所のアジアパシフィック地域の研修がペナン島で行われた時、韓国の事務所は6人の参加者のうち女性は1人で後は男性ばかりで驚きました。そのことを尋ねたところ公認会計士はふつう女性がなる職業ではないはずで事務所でほとんど女性はいないと返答されて驚いた記憶があります。日本も確か女性の参加者は2人でこのアジア・パシフィック地域でこの2カ国が圧倒的に女性が少ない国でした。中国系が多い香港や中国本土、マレーシアなどは女性の方が多く、香港などは実際に試験の合格者は女性の方が多いと聞きました。

両国とも「性別分業」の考えが根底にあるので女性社員の出産とその後働くことについてまだ特殊なものという印象があります。私も女性部下の出産に対峙したことがありますが、女性社員の態度にも日米では大きな違いがある気がします。日本だと、妊娠の報告というのは女性社員が「相談があるのですが・・」と暗い顔でやってきた記憶があります。一方アメリカの場合は逆で女性社員はニコニコして「素晴らしい是非お伝えしたいニュースがあります」とやってきました。これは日本企業のケースでなく米国企業の日本法人と米国法人の話ですから企業の体質というより国民性のような気がします。アメリカでは妊娠した社員にみんながお祝いして明るい空気が流れますが、日本だとその女性社員自体が「ギリギリまで周りに言わないでください」とお願いされてしまい、何か彼女が悪いことをしたか不幸が訪れたような雰囲気です。当然これは成果をいつも厳しく追及する上司である私の姿勢に問題があった点もありますが、それはアメリカでも変わりませんから周りの空気というものが強いのではないでしょうか?

当然保育園の増設、育児休業、時短を与えるというのも重要ですができれば企業で「妊娠おめでとう!」のような空気を積極的に生み出す工夫が必要なのではないでしょうか?女性社員がいれば妊娠するのは通常あるおめでたいことです。短期的には休みもとり多少問題は出ますが、長期的には家族のためにも頑張ろうとしてくれるはずです。ささいなことに思われますが空気を変えるのは大切に思います。

 

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ウーバーの規制の裏にあるもの

2016.05.27

ウーバー

タクシーの配車アプリ企業ウーバーが日本で苦戦しているようです。ざっくりとした仕組みとしては乗客はアプリで配車を依頼することができ、運転は必ずしもタクシー運転手ではない一般の人が自家用車を使って行います。アプリにはその運転手の過去の評価が示されているので乗客は心配なく利用できます。実は東京ではタクシー会社と提携してウーバータクシーは営業を開始しているようです。

しかし、タクシー業界の反発はかなり強く、今回京丹後市で始めるにあたっても客が乗れるのは過疎が深刻な一部地域に限られ、日々の運行実績を市に報告する必要があるようです。いちいち乗客がどこが対象か調べてタクシーを利用しないですし、お役所に出す書類というと通常様式など非常に煩雑なものである可能性は高いので実質的にビジネスとしては成り立たないだろうというのは想像できるかと思います。ただ、ウーバーに対する反発は日本だけかというとそのようなことはなく、世界中であるようです。ただ、役所ががんじがらめに縛っているのは先進国では(私の知る限り)日本だけのようです。

一つの理由として公益法人東京タクシーセンターがあります。専務理事の渡辺英雄氏は元国土交通省の元関東地方整備局の総務部長、常務理事の早戸和道氏は警視庁の元地域総務課長と天下りで役員は占められています。東京のタクシーの運転手の登録・研修・試験を独占的にやっている機関です。厳しい規制を作ってその規制を実行する公益法人を作ってそこに天下るという典型的サイクルです。おそらく全国に同様の機関があるようですから国土交通省も警察もウーバーなどは彼らの既得権益を侵す敵ですから、妨害に走るのは当たり前でしょう。

日本を元気にするためには岩盤規制を崩さねばなりません。規制の根本をみるとこういった官僚OBを養う公益法人・外郭団体の存在があります。当然自分たちの生活が懸かっていますから官僚の方々も必死に抵抗するでしょう。しかし、この根本にメスを入れない限り日本はよくならないと思います。

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長時間労働の1つの要因について

2016.05.19

chouki

政府が昨日経済財政運営と改革の基本方針「骨太の方針」の素案と「ニッポン1億総活躍プラン」をまとめました。この中の働き方改革として労働基準監督者署の立ち入り基準を残業時間月100時間から80時間以下に引き下げる対策をたてるようです。具体的にいうと36協定の特別条項で80時間を超える時間で協定していると、立ち入り調査の対象になるというものです。簡単にいうと本来、週40時間までしか労働基準法では働けないのですが36協定を結べば45時間まで、特別条項では上限なしで残業してもらうことができます。政府としてやれるのは限界があると思うのですが、真面目に36協定を守っている会社がどれだけあるか疑問な状況では実効性はほぼないと思われます。

私は「長時間労働する」こと自体は本人の自由である限り問題ではないと思っています。しかし、「長時間働かさせられる」のは問題であり、やはり「働かされる人」の健康を蝕むものだと思っているます。従業員の「長時間働かされる」理由の一つとして経営者(または経営陣)の考え方があげられます。よく「お客様は神様」という言葉がありますが「悪魔」な顧客もあります。「悪魔」の顧客はとにかく安い料金を要求する一方、品質・納期などの要求は理不尽なくらいうるさいのでこのような顧客に対する対応が長時間労働の1つの大きな原因となっていると思います。経営者の社員が働く時間・手間に対するコスト感覚が鋭敏であればこのような顧客はお断りしていくはずです。しかし、いまだに中小企業も大企業も売上至上主義でこのような実は採算の合わない顧客を断る、いわゆる「断る力」がありません。

いまだにベンダーは搾り取ればいいんだというような態度の顧客は少なからずいますが、長期的にみるとこのような顧客は栄えません。以前ある顧客の役員の方とゴルフを終わったあとクラブハウスで軽食を食べていたところ彼の携帯がなりました。そこからは私にも聞こえるくらいの罵声が聞こえます。どうやらその会社の納入した機械をいれたラインの調子が悪いようで先方のS社からのクレームのようでした。S社はちょっとでも問題が生じると休日の真夜中でもすぐ呼びつけることで有名でした。その会社の機械固有の原因のケースもあるのですが必ずしもそれだけが原因でないことも少なからずあったようです。当然製造業にとってラインが止まるのは大きな問題なのである程度仕方ないのですが、まともな会社は原因を調べてその会社の機械の問題であって緊急であれば当然呼びますが、そうでなければ簡単に呼びつけません。また、少なくともいきなり罵声を浴びせるようなことはありません。S社は以前は超優良企業でしたが、経営不振が続きついには最近海外企業に買収されてしまいました。

経営者にとって顧客を断るというのは難しい決断ですが、大切な仕事です。よく日本企業は欧米企業にくらべて労働時間が長いと言われます。別に欧米企業は従業員にやさしいのではなく、顧客別利益をきちんと管理して採算を冷徹に判断して合わない顧客はきっちりと断っているだけです。日本企業は長期志向と言われますが、このような点については超短期志向で目先の売上に拘泥して従業員を疲弊させてしまいます。これは私のような零細自営業も同じで「断る力」は将来の成長のためには絶対に必要だと思います。

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指名委員会と後継者

2016.05.18

gavernannce

今朝の日本経済新聞で指名委員会を設置する会社が増大しており昨日の段階で475社になったと伝えています。ただし、そのほとんどが法的拘束力の強い指名委員会等設置会社が作る指名委員会ではなく、任意の指名委員会のようです。目的は現在の社長の独断ではなく、外部の目を通した手続きを踏むということになっています。

当然上記のような目的を真摯に追及している企業も少なからずあるとは思いますが、日本の伝統的大企業の場合は「同業他社も入れているのでうちもやらないとまずい」と横並びで形式だけ整えたケースも多いのではないかと疑いをもっています。そもそも、外部の取締役等が判断するにしてもきちんとした判断するための材料が必要です。

ここでは社長の後継者を選ぶという意味での指名委員会の役割を考えていきますが、その点社内で社長を育成することのできる企業は後継者候補のセレクションは継続的に行われています。後継者候補はいくつかの部門でそのセレクションプロセスで経験し、例えば10人→3人→1人と絞られていくわけです。当然指名委員会の社外役員もそのプロセスに加わっていきます。私が社外役員の方とお話をする際、真面目な方ほど悩まれるのが社内の情報がなかなか伝わってこないということです。そのレベルではとても指名委員会は機能しないのではないかと思われてしまいます。もし指名委員会を実際に機能させるためには後継者のセレクションプロセスをきちんと作ってそれに参加してもらわないとあまり意味がないのではないかと思います。

中小企業などでも後継者が世襲というならばそれは一種の考えで構わないとは思うのですが、後継者がいわゆる番頭さんのような長年支えてくれた補佐役のような方になるケースがあります。しかし、補佐役として優れている人が必ずしも社長として優れているということはありません。本当に永続する企業にしたいのでしたら、社内で育成、または外部から社長候補(いきなり社長に据えるのはやめた方がいいです)をスカウトして信頼できるコンサルタントや顧問税理士、社外の監査役などに意見を聞いて選んでいくプロセスが大事かと思います

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改正保険業法施行で保険ショップはどうなる?

2016.05.16

保険ショップ

私が会社に勤め始めたばかりの20世紀の時代は日本の大手保険会社の営業の女性がよく社内に出入りして昼休みなど特に若手職員などに生命保険を勧めていました。今はそのような形態はほぼ姿を消し町の保険ショップなどで保険を検討する人も増えたと思われます。保険ショップのいい点は何社もの保険を扱っていて自分の生活設計などにぴったり合った保険を勧めてくれるのではないかという点だと思います。しかし、現実として保険ショップもビジネスですから手数料が高かったり、達成できそうな高額なインセンティブなどがある保険を勧めているのではないかという疑いが持ち上がってきました。

保険の場合、いったん保険を購入した顧客がもう一度リピートすることはあまりないですし、購入した後他の商品と比べることも多くはありません。そういった意味で、各店舗が短期的な手数料売上高のみで厳しく査定されていれば当然顧客の意向より手数料重視でとりあえず売ればいいという姿勢になることは極めて自然な流れです。別に今回の保険業法改正は保険ショップのみに適用されるわけではなく、保険の募集一般に対する改正ですが、意向把握義務が明記され、その中で情報提供義務に関して詳細な規定が設けられていることをみてもここに大きな軸足があることがわかります。

その中で顧客にアンケートを取って意向を正確に把握し、その意向に合った商品を「すべて」提供することや、その中である保険に絞って説明する場合はその理由もきちんと顧客に説明しなければなりません。方向性としては正しいのですが、法律で定めると、とにかくショップ側はやたらと形式だけ整えようとして膨大な書類の作成が保険ショップと顧客双方で生じる可能性が高いです

市場がきちんと機能していれば、顧客の利益を最優先に考えている保険ショップだけが生き残り、短期的な手数料で顧客の意向を無視するような保険ショップは淘汰されていくはずです。しかし、明らかに保険ショップ側と購入者では情報の非対称性があるため市場が機能していないようです。規制をかけて情報の非対称性を少しでも解消しようという金融庁の方向性は正しいとは思うのですが、保険ショップ側の自浄作用でできなかったのは残念なことだとは思います。

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ベネッセ原田氏の退任に思う

2016.05.12

harada

ベネッセで原田氏が退任となりました。2期連続赤字の責任をとった新聞では述べています。確かに3月期の決算を見ると売上が200億円程度(4.1%)前期より減少し、販管費が微増だったので経常利益は約180億(約68億)の大幅減益となっています。経営者は結果責任であり、結果だけ見ると仕方がないと思います。よく情報漏えい問題が挙げられていますが、確かにその影響もあると思うのですが高校講座と中学講座といったどちらかというと親の意向より本人の意向が強い分野で前年比30~40%の大幅減少となっています。情報漏えいだと影響は子供チャレンジや小学生講座など親の意向が強い分野で一番影響が出ると思うのですが、そうではない構造的な不振がみえます。内容の刷新やタブレット端末を使った進研ゼミ+が効果を発揮していなかったというのは数字で見る限りその通りかもしれません。

外資系企業などで活躍していたプロ経営者人材は役に立つのか?ということですが、やはりその方の得意分野はあると思います。欧米系の企業でもGEやP&Gが代表的ですが実は生え抜き(またはそれに近い)社長の方が安定した成長をを達成しています。ただ、自社で養成できない会社がプロ経営人材に頼っているわけです。日本で問題がある会社は経営風土が硬直的で風通しが悪く指示待ち社員が増殖しているケースが多いので組織改革に強いタイプは成功しやすい気がします。そういった意味でゴーンさんやカルビーの松本氏などの成功はうなずけるかもしれません。

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本当に強い会社は会議がないか?

2016.05.11

日経ビジネス

日経ビジネスで「強い会社は会議がない」と特集が組まれています。私も意見を求められたことは前回のブログでお話ししましたが、実はその中で「長い会議でダラダラと結論がでない」ことは批判しましたが「決定において会議をする」こと自体は否定していません。特に中小企業は社長の鶴の一声で決まるケースはありますが、それだから業績がいいかというとそのようなことはありません。

そもそも私は会議には3つの目的があると思います。1.情報共有 2.意思決定 3.新しいアイディアを生み出すです。伝統的な日本企業の会議の第一の問題点は目的がこのどれかがはっきりしないまま開かれてしまうことだと思います。はっきりしないので無駄に人数が多くて、目的がわからないので話が漂流して無駄に長くなってしまいます。

2つめとして会議の設計が軽視されていることです。設計が稚拙だと何もアイディアは生まれません。できる企業はファシリテーションという会議のプロセスを管理する手法を徹底的に皆で学習しています。会議を主催する前段階で準備をかけるわけです。ただ、この準備は資料の「てにおは」や「フォントの統一」などに時間をかけるわけではありません。ファシリテーションを平たくいうと上手にみなの意見を吸い上げて発散させて、それを構造化して理解を促進して、最終的に収束に向けていくというプロセス管理です。このあたりは欧米系の一流企業の管理職では必須の技術ですが日本企業だといまだにあまり普及していません。別に大企業だけではなく中小企業などでも会議の生産性を上げる技術なので学ぶのは有効かと思います。ちなみに私はNPO法人日本ファシリテーション協会東京支部で運営を手伝っており普及に努めていますが、遅々として進んでいないという感はあります。一方仕事として経営改善の一環としてファシリテーションの導入を行って(それだけではないですが)経営状況が劇的に改善した企業もありますが、あまりこの方面のご依頼は受けたことがありません。

3つ目としてはやはり組織の問題も多いです。日本企業もフラットになったと言われますが確かに階層は少なくなったのですが、伝統的大企業だと部付部長やXX代理、副XX、次長といった中間管理職的役職は相変わらず多く、組織的に誰が意思決定に加わるべきかよくわからないケースがあります。組織がいまだにシンプルでないので会議も紛糾してしまうといえましょう。

一つ一つこのような問題点を解決していく地道な努力が必要なのではないかというのが自分が感じたことです。

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