オフィシャルブログ

HOME » オフィシャルブログ » 経営

経営

イスラエルで起業家育成?

2016.06.27

テルアビブ

経済産業省はIT分野などで起業を目指す人をイスラエルで育成するため、最大で20人の起業家を派遣し現地の大学や研究機関、ベンチャー企業から指導を受ける仕組みを作るようです。今のところ大抵「イスラエル」で検索すると出てくるのは「イスラエル 治安」が出てきますが、実はテルアビブとその周辺などは特にIT関連の起業ではシリコンバレーと肩を並べようとしている勢いのある都市です。セコイヤキャピタルは(米国の有名なVC)は2001年から進出していますし、日本でもアーリーステージへの出資をしているVC(ベンチャーキャピタル)サムライインキュベートが2014年に進出して代表の榊原氏はテルアビブに移住しています。

実は私も2~3年前イスラエル企業のお手伝いをしたことがありテルアビブおよびその近郊のその企業の本社にも伺ったことがあります。確かに空港などの検査は結構ものものしいですが、写真で見るように街は地中海に面した温暖な気候できわめて穏やかな感じで治安の良さを感じます。ただ、私の滞在中にはなかったですが、ミサイルが飛んできたときには空襲警報がなり公共の場所ですと必ずシェルターがあって人々は避難するそうです。そのミサイルも完璧な防空システムでほぼすべて撃ち落とされるそうですが。

一度行っただけで判断するのは早計ですがアジアのビジネスマンで韓国、中国の方々らしき人々は見ましたが日本人は全く会いませんでした。日本からテルアビブへの直行便はなく、ソウルか香港(またはヨーロッパの都市)からのトランジットになってしまいます。そういった意味では出遅れていると感じていたので今回の経産省の動きはうまくいってくれるとよいと思っています。

イスラエル企業とお付き合いして感じたことは、ほぼ全員が英語で流暢にコミュニケーションができること(母国語はヘブライ語)と、自由な発想で考える人が多いことです。きわめてユダヤ人は教育熱心で有名ですが、日本のような暗記秀才型よりも地頭良い系が多いのは不思議です。よくイスラエルでベンチャー起業が盛んな理由に軍事技術が挙げられていますが、その前に何か教育インフラに特徴がある気がします。一方で緻密さに欠ける人が多く日本人から見ると成果物が雑な感じは否めません。そういった意味でもイスラエルの創造性と日本人の緻密性がうまくミックスされるととてつもなく凄いモノができるのではないかと期待してます

お問い合わせは↓まで

http://ta-manage.com/form/

 

 

 

都議会のリオオリンピックの視察の中止について

2016.06.24

rio

都議会のリオオリンピックの視察が中止になりました。123人の都議会議員のうち27人が視察ということで大量の派遣でした。理由としてオリンピック・パラリンピックの開会式・閉会式をそれぞれ7人ずつ派遣なので7x4で28人という設定です(1人辞退のため)。

もし民間企業だったらどうするという発想で考えてみました。東京オリンピックは民間でいえば社運を賭けたような大プロジェクトですから都議会議員に当たる経営陣の何人かは当然視察に行くと思います。今回の視察の公の目的も運営や警備の状況を視察するということですので視察は全く無駄とは言えないと思います。しかし、もし民間であればせいぜい経営陣は担当役員と社長+アルファくらいでしょう。どちらかいうと実行部隊の人たちの方が行くことが大切です。実際、私も野球やサッカーなどを観戦に行きますが普通に素人の私がざっと見て警備や運営の状況などはさっぱりわかりません。この視察に行く都議会議員の方々は大規模イベントの運営の仕方や警備の基本について事前に学んだのでしょうか?民間であれば社運をかけているのですから社長や担当役員などは必死になって事前学習をしているはずです。そして、実際本気で行うのでしたら実際の観戦などはそっちのけでひたすら運営や警備を見ないといけないわけですから、つらい仕事だと思います。また、目を肥やす必要があるので7人x4でなく同じ方がオリンピックおよびパラオリンピックの開会式及び閉会式をきちんと見てきた方が良いかと思います。

そういった意味で都議会議員の視察が真剣なものであれば視察にかかる6000万程度は1兆円以上かかると言われている東京オリンピックの費用からすれば微々たるものです。よく「庶民感覚でゆるされない」という言葉で批判されますがそもそも大規模プロジェクトなどは庶民感覚で判断されては困ります。批判を受けたところですぐ引っ込めてしまうということは、やはりおおかたの予想どおり物見遊山の旅であったことが推測されます。こんな人たちが都の代表かと思うと自分も恥ずかしくて悲しいです。

私は逆に「きちんと大規模イベントや警備をしっかり学んで役立てるので視察に私は絶対行く!」という議員の方が出てくることをむしろ期待します。

お問い合わせは↓まで

http://ta-manage.com/form/

 

シャープの追加リストラはどうなるか?

2016.06.23

kaku

鴻海の郭董事長が日本経済新聞の記事によると「場所を替えても飼い主を代えても腐った卵しか産まない鳥は要らない」と評してシャープの追加リストラを示唆したようです。従業員をエサ(給与)で卵(成果)を生む鳥にたとえるのは、なんとなくこの方の人材に対するきわめて短期的な視点の寒々とした考え方が推察されますが、厳しい信賞必罰の姿勢はよくわかります。

シャープ次期社長に内定している戴氏もリストラも含めたコストカットを考えているようです。載氏によればいまだに働きに合わない高給を取っている関連会社トップが多くみられるということは少し驚きました。要するにシャープは何度か人員削減をやっていたのにもかかわらず一部の上層部にはきわめて甘い姿勢で臨んでいたことがわかります。リストラで一番大切なのは冷徹かつ合理的な一貫性で、「母屋でおかゆをすすっているのに離れで子供がすき焼きを食べている」ような状況があると従業員はそのあたりは敏感に感じ取ります。中小企業でもいくら社長がコスト削減を口うるさく言っても社長自身が某都知事のように私的な経費を会社に付けていれば誰もコスト削減をまじめにやろうとはしません。あくまで推測ですがシャープの今までのリストラは冷徹かつ合理的な一貫性がなかったのではないでしょうか?

よくわからないのは「日本はチームプレーが評価されるが、人事評価は個人ベースで信賞必罰にする」という部分です。どんな仕事でも一人ではできずチームで行うのは世界共通です。特に大きく動く、新しい動きをするという部分ではクロスファンクショナルなチームプレーが必要不可欠です。チームプレーではそれぞれタイプによって上層部にプレゼンする人間から地道な作業をコツコツやる人間まで様々なタイプが必要です。これを純粋に個人ベースに引き直すと「上層部にプレゼン」する人間ばかりが業績を上げたとみられがちです。

米国企業も昔は同じアプローチをとっていて日本法人などは「地道な仕事はほとんどしないプレゼンだけ上手な英語屋さん」のみ評価されるので他の人たちは腐ってしまい結局業績が低迷するということが見受けられました。信賞必罰な部分は変わりませんが、チームに対する貢献などもこまめに見るようになり、昔よりも人材に対する見方が肥えてきているような気がします。信賞必罰は必要ですが鴻海はこのあたりのアプローチを間違えるときわめて危険な状況になると思われます。

http://ta-manage.com/form/

 

 

アローラ氏の退任と後継者選びの難しさ

2016.06.22

アローラpng

ソフトバンクで孫氏の後継者とみなされていたアローラ氏が退任することになりました。理由はもともと孫氏が60歳程度で社長職を禅譲するつもりがかなり先になるので退任することになったと発表されています。ネットなどでは裏の理由についていろいろと書かれているようですが、私はこの件に関し事情通でもないので触れないこととします。

基本的には創業者の次世代へのバトンタッチが非常に難しい一つの例だと思います。特に世襲でない場合はハードルが高く、ファーストリテイリングの柳井さんや、日本電産の永守さんでさえあまりうまくいかず、しいて言えばうまくいったのは京セラの稲盛さんぐらいではないでしょうか。やはり創業者は事業に対する愛着がありなかなか手放せないものです。これは中小企業の世襲の場合でさえも往々にしてあることで、私も親がなかなか権力を手放さないと嘆く2代目後継者の方にお会いしたことが何回かあります。内部の事情はよくわかりませんが、アローラ氏の件は比較的短期的に孫氏が思い付きスカウトしたような感があります。やはり後継者の問題は数年をかけてじっくり取り組むべきものであり、そういった意味でもともと後継プランが弱いものであったのではないでしょうか。

ソフトバンクはM&Aを核として拡大してきたコングロマリット系の会社なので社長は事業のポートフォリオ管理が必要になります。ただ、事業会社の場合はM&Aの後の運営の方が大事ですから、いわゆる投資銀行家的な側面と事業家的な側面を2つ持たなければなりません。しかし、こういったM&Aの得意なGE出身の藤森氏がLIXILでうまくいかなかったように、グローバルレベルで行うというと難易度が非常に高く日本人で運営可能な方はほとんど存在しない気がし、世界で見てもきわめて少ないと思います。現状のグループを手堅く運営できる能力の方は今のソフトバンクでも十分いらっしゃると思いますが、孫氏のやっていたようなM&Aをやって運営をして立て直して、適宜ポートフォリオを入れ替えていくような路線は現経営陣では孫氏なしではできないような気がします。

2~3年のスパンでは孫氏続投は悪い影響はないかもしれませんが、優秀な後継者候補を逃したということでは長期的には暗い影を落としそうです。規模感が違うと感じるかもしれませんが多くの中小企業の経営者なども参考になる事例だと思います。

お問い合わせは↓まで

http://ta-manage.com/blog/18/971.html

任意の指名委員会と経産省

2016.06.20

sekomu

経産省が任意設置の指名委員会について社長人事の選考過程を透明化するための指針を作ると発表しました。現状会社法に基づく指名委員会はメンバーの条件として「全員取締役で半数社外取締役」、「開示義務あり」「決定に法的拘束力あり」と決まっていますが、任意の指名委員会は特に法的拘束力がなく、あくまで助言にとどまる点です。

セブンアイグループ内の社長人事を巡っては任意の指名委員会の役割というものが評価された面が多いと思われますが、逆にセコムの件では社長解任が誰が構成員かわからない指名委員会の中で不透明な内容のまま決定されたと言われ、この制度の不透明さが認識された気がします。ただし、セコムの場合も指名報酬委員会についてはメンバー5名のうち社外取締役2名が含まれている旨が同社のコーポレートガバナンスコードに記されており、その議論には社外取締役が加わっていたと推測されます。どちらかというとこの問題は長解任の理由が不透明であることが大きな理由ではないかと思われます。余談ですがこの理由が全くリーク等も含めて漏れてこないのでさすがセコムのセキュリティは素晴らしいという皮肉な声があったくらいです。メンバーに非開示についてはマスコミの取材攻勢により中途半端に内容がリークされる恐れが理由としてよく挙げられますが、上場企業の役員であれば情報の開示に当たっては非常に慎重な姿勢が求められると思います。

任意の指名委員会については会社法に縛られない中で自社に適したガバナンスのあり方を探求したいという意図であれば賛成です。そのためには一定の透明性が必要で構成メンバーや意思決定までの過程は開示の必要性はあるのではないでしょうか?そう言った意味でこの任意の指名委員会運営で指針が出るのは賛成ですが、「なぜ経産省?」というのがわかりません。金融庁や経産省や東証でこの手の指針やコードが乱立するのは企業側としては非常にやりにくいです。本来上場企業については法令で定めるべきものは金融庁、それ以外の指針は東証で出してほしいと思うのですがいかがでしょうか?

お問い合わせは↓まで

 

http://ta-manage.com/form/

 

 

 

 

ハイアールで社内VBが180社誕生

2016.06.17

ハイアール

中国の家電大手のハイアールが社内VB(社内ベンチャー)で変革に挑んでいるという記事が日本経済新聞に載っていました。記事によるとVBは3年で180社になりうち100社は年商1億元以上(約16億円)を達成しています。別に社内VB自体は新しい発想でもなんでもなく、日本の大手電機メーカーでも「うちでもやったけどうまくいかなかったよ」という声は上がるのではないかと思います。ただ、記事を読むと成功の秘訣のようなものが垣間見えます。

1つ目は法務や税務などの専門サービスや品質管理などの設備面のバックアップがされている面です。往々にして大企業の強みとしてこのあたりのインフラがあるのに、社内VBに対しては「たたでさえ忙しいのに社内VBなどに割けるリソースはないよ」と冷淡な傾向があったりします

2つめは立ち上げメンバーの出資が求められる点です。一般的には大企業は資金が潤沢ですが本人に出資させることによって経営者感覚を持ってもらうことがポイントでしょう。人間自分の懐が少しでも痛むと真剣度が全く違ってきます。大企業の方とお付き合いするとたまに「他人のお金感覚」があるので面喰うことがあります。極端な例ですが、ある大企業が子会社を創立しましたが、親会社から派遣された社長が最初にやったことは社長車にBMWを購入したことでした。ちなみに私がその経営不振の子会社のリストラをお願いされて最初にやったことはその社長の更迭と資産・負債の整理で先ずBMWの売却でした。下取価格が予想より高くてよかったですが。

3つ目は外部のリソースも柔軟に使っている点です。内部だけでなく外部の人材も柔軟に取り入れてチームを作り上げ商品開発に生かしている点です。今後は会社で人材を囲い込むのではなく柔軟に外部とネットワークを作って開発していくことは必要不可欠になっていくのではないでしょうか

上記の1つ1つは特に目新しいものではないですが、大企業だと社内の抵抗や「前例がない」などでなかなか先に進まないものです。上記の3つは大企業だけでなく中小企業が新規事業を開始する際にも参考になります。1つめの部分は社内のリソースで難しい場合は外部リソースが最近は整ってきました。少し宣伝になりますが私も社外CFOサービスとして弁護士や社労士などと一緒にこのあたりの専門サービスをワンストップで提供しています。お問い合わせは↓まで

http://ta-manage.com/form/

 

 

 

 

 

 

AI人事評価は根付くか?

2016.06.15

AI

人材紹介のビズリーチ、ヤフー、セールスフォース・ドットコムが仕事ぶりのデータをもとにコンピュータが採用・評価・配属を決める事業を始めると発表したようです。いわゆるAIが人事部の役割をするもので「HRテック」と呼ばれています。サラリーマンにとって人事評価は大きな不満の一つで、客観的でなく上司の好き嫌いで決まっているのではないかと疑念を抱く声は多いのではないかと思います。いわゆるAIを使って過去から現在までの働きぶりや評価の積み重ねのデータを解析してAIが分析するようです。

AIによって特にホワイトカラーの働き方はドラマチックに変わると思われます。同業者の間でも例えば節税法などは今まで税理士の経験が主でしたが今後AIの方がうまく探り当てそうだと話題になっています。金融業界の友人もトレーダーなどはAIの方がすぐに市場のゆがみを瞬時に見つけサヤ取りなどが瞬時にできて良いのではないかと言っていました。

ただ、人事で客観的なデータで判断できそうな部署は営業など一部である気がします。データを分析する際に、データ自体が客観的でないとうまくいかない気がします。ただ、AIが学習によってバイアスのない判断ができるとよくAIについての記事で見かけるのですが、もともとバイアスのあるデータをもとにAIが学習した場合バイアスを学んでしまうのか、それともバイアスを見つけ出してくれるのかはよくわかりませんでした。また、人の評価は単にその人の業績だけでなく、企業の価値観に合致した行動をいかにとっているかもあります。たとえばチームワークを重要な価値観においている企業では一匹狼的行動はいくら業績を上げていても評価されるべきではありません。このような価値観などの評価もAIはやってくれるのでしょうか?

人事部の人にとってもAIは脅威かもしれませんが、うまく利用してより高度な人間しかできない判断を行うハイレベルな仕事にシフトしていく可能性を秘めています。それは他の部署や専門職の方にとっても一緒で今後の働き方は良く考えていく必要がありますね。

お問い合わせは↓まで

http://ta-manage.com/form/

 

 

 

 

脱ユニクロ流はうまくいくか

2016.06.10

柳井

バングラディッシュで今までのユニクロ流でない経営手法をとっていると日本経済新聞に載っていました。ユニクロというと高機能なカジュアル服を世界共通の大量生産で安く提供するのが特徴かつ強みであるというイメージがあります。そういった意味で、バングラディッシュで伝統服を販売するアプローチではこの強みをあえて捨てて挑戦している面が新しいと思います。ただ、ユニクロの面白いところは必ず新しい付加価値を提供することで、「ヒートテック」「ブラトップ」「ウルトラライトダウン」といった特に機能性で驚くような製品を出していたことではないかと思います。

ファーストリテイリングの企業理念を見ると「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」であり、実は大量生産で安くて高機能な服を提供することはあくまでも手段でしかなく。目的ではないことがわかります。柳井会長を見ていると様々なチャレンジを行い失敗もするのですが必ず理念に立ち返り、そこからチャレンジを繰り返している感があります。ファーストリテイリングの強みはいろいろ言われますが実は企業理念を愚直に実践していることが根本にあるのではないかと思われます。

今回は高機能と大量生産による低価格は中所得国までは通用しましたが低所得国では通用しないことがわかりアプローチを今模索しています。私には現在のアプローチがバングラディッシュで成功するかはわかりませんが、このチャレンジがどこか低所得国市場の開拓に役立つことは確かだと思います。確固たる企業理念をもって常にチャレンジするする姿勢は大企業だけでなく中小企業も学ぶところは多いかと思います。私もお客様と大きな戦略を考える際は特に企業理念に立ち返りながら一緒に考えています。

お問い合わせは↓まで

http://ta-manage.com/form/

 

在宅勤務はうまくいくか?

2016.06.09

zaitaku

トヨタが在宅勤務をほぼすべての総合職に導入するようです。目的としては男性の育児参画をはかること、女性が働きやすい職場にする、介護離職などを防ぐといった目的があるようです。在宅勤務と言えば以前米YAHOO が在宅勤務を禁止にしたというニュースが話題になりました。会社側は生産性が上がったと発表していますが、業績の低迷で身売り話がいつも出ているところをみると、あまり目立った効果はなかったようです。

ただ、トヨタの場合は重要な会議がある場合は出社を求められるので、典型的な日本の大企業のように会議が乱立していると管理職はほとんど在宅勤務ができない気がします。大企業の会社員の在宅勤務がうまくいくためにはいくつか条件があると思います。一つは仕事を家で行える環境を作らなくてはなりません。たとえば私も以前事務所を持たずに自宅の寝室で仕事をしていましたが家の中が散らかっていると妙に気になって掃除をはじめたり夕方洗濯物が干しっぱなしになっていると気になって取り込んだりでと、なんとなく落ち着かないので事務所を持つことにしました。自宅だとしても自分の書斎などをもって、ある程度落ち着いて仕事ができる環境がないとうまくいきません。

2つめとしてはその社員が自律性を持って働けなければならないと思います。いわゆる上司にお伺いを立てないと仕事が進められない指示待ち族では在宅ワークはできません。上意下達的なカルチャーの部署では無理だと思います。

ただ、テクノロジー的にはクラウドにすべて重要なデータは保存でき、メール・チャット・スカイプ的な通信手段でほぼ在宅勤務しても生産性があまり低下しないツールはほぼ出そろいました。チームのコミュニケーションが生み出す新たなものは大切なので100%在宅勤務というのは賛成できないのですがある程度取り入れるのは大企業だけではなく中小企業でも今後の働き方という意味では重要だと思います。

お問い合わせは↓

http://ta-manage.com/form/

 

 

メディパルとMTIが資本提携

2016.06.08

医薬品卸

 

非常に地味な記事でしたが、携帯端末向け楽曲を手掛けるMTIが医薬品卸最大手のメディパルホールディングス(メディパルHD)に自社株を売却するという記事が日本経済新聞に載っていました。医薬品卸業界はM&Aを重ねほぼトップ4社に集約されました。医薬品卸というとクリニックや調剤薬局にルートセールスをしているどちらかというと足で稼ぐ的なイメージが強かったため、MTIと資本提携というニュースに非常に違和感を感じました。卸というもともと利益率が低い業態であるのに加え、薬価については厚労省から引き下げの答申が出る、価格競争が厳しいということでメディパルHDの売上高営業利益率は1.4%と苦戦気味ではあります。同業のアルフレッサHDの売上高営業利益率が1.8%、スズケンが1.3%、東邦HDが2.2%でありシェアトップ企業の割に同業他社に比べてもあまり業績内容が優れているとは言えないかもしれません。

以前雑誌の記事でアルフレッサの躍進について小さ目の調剤薬局をMS(マーケティングスペシャリスト)ではなくパートの主婦で開拓していき低コストでシェアを高めた事をみました。現在ではタブレットによる情報提供などITによる情報提供が主な競争手段として使われていると思われます。MTIとの提携ということはおそらくアプリなどを使っての情報提供に本格的に乗り出していくのだと思われます

どちらかというと泥臭い業界でもITの利用の巧拙が重要になっていく一方で、実は小さめの調剤薬局など完全にITRから取り残された部分もあります。このようなっ分を切り捨てるのかこまめに拾っていく戦略を取るのかは一方で興味のある所です。中小・零細企業も大手のIT投資の体力勝負をうまくかわして効率的なIT投資は考えないと生きぬくのは難しいと思います。「効率的なIT投資」というのは言うのは易し行うは難しですが・・・

お問い合わせは↓まで

http://ta-manage.com/form/

 

8 / 9123456789

HOME » オフィシャルブログ » 経営

COPYRIGHT © 川井 隆史 公式サイト All Rights Reserved.