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経営

執行役員制度は廃止すべきか?

2016.08.24

無題役員室

日本経済新聞で執行役員制度を廃止する企業が増えていると載っていました。企業統治改革が叫ばれている中でこの制度の矛盾が出てきたからだと解説していました。代表例はLIXILで名ばかり役員が減って風通しがよくなったとのことです。そもそも執行役員制度とは企業の重要な施策の意思決定をする取締役会とその施策を執行する責任者である執行役員を分離してきちんと責任の分担をしたスピードの速い経営を行おうというところに意味があります。ところが日本の大企業の場合やたらと執行役員を増やしてしまい、酷い例だと専務執行役員、常務執行役員、上席執行役員、執行役員と4種類もあり、さらに酷い場合4人が同じ事業本部にいるといったこともあったようです。

ただ、これからもわかるように問題点は執行役員制度そのものではなく、その権限のあいまいさにあるということです。執行役員は業務執行の責任者なので同じ部署に何人も必要ないはずなのにポスト不足でどんどんと増殖させてしまったところに根本的な問題があります。実はある執行役員制度を導入していない大企業でお仕事させていた際にある部署に持株会社と事業会社(事業会社がほぼグループの大半の収益をあげていました)が同居し、専務取締役、常務取締役、取締役、部長と4人いらっしゃっいました。その結果、少しでも大きなことを決めようとすると副部長も含め5人の承認が必要で結構物事がなかなか進まなかった記憶があります。

確かに功労のあった優秀な方の処遇に悩まれる企業は多いとは思うのですが、意思決定のラインの明確化とシンプル化が図られていれば特にどのような制度を入れるかはさほど変わりないような気がします。中堅企業くらいでもどんどんあいまいな管理職が増殖しがちなので処遇と意思決定のラインは峻別して行う必要があると思われます。

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女性経営者育成をハーバード流で行う

2016.08.22

女性幹部

経済産業省が公益法人などと組みハーバードビジネススクールの講師を呼んだ合宿など企業の女性幹部や幹部候補生を中心とした研修を実施するようです。女性幹部に経営に必要な知見と交流の場を与えることが目的なようです。

状況は違いますが私も以前勤め人のころはたとえばGEのクロトンビルのトレーニングセンターなどで世界中の経営幹部と3~4日の合宿研修などに参加したしたことが何度かあります。特に日頃接したことがない他のメンバーと経営戦略やリーダーシップについてチームワークをするというのは素晴らしい体験だったと思います。講師も著名コンサルタントやハーバード、コロンビアなどのビジネススクールの教授が担当し、ときおりGEの経営陣(残念ながらウェルチさんは参加しませんでしたが)も参加するといった非常に充実した内容でした。また普通に上級幹部研修でも女性の参加者はいるのでダイバーシティという意味で女性にも門戸は広く開かれていますが特に女性だけ重視するといったことはなかった記憶があります。

さて、日本の一流グローバル企業であれば上級幹部に同様の研修を行うのは金銭的には難しくないとは思います。しかし、日本企業の人事部の主流が人事評価やポストのあてはめなのに対し欧米系は対照的にHuman Resource Developmentと呼ばれるように人材開発が主流でそれも幹部人材育成が圧倒的に主流です(ただし企業によってはリストラ屋さんが幅を利かしているケースもあり)。そういった意味で幹部育成のきちんとした研修を組めるスキルは多少不足気味の会社が多いかもしれません。さらに女性幹部育成というとハードルが高いかもしれません。

ただ、女性経営者育成などは経産省や公益法人がやることではなく、民間の研修会社などがやれば別に良いことだと思います。一方で、経産省が行うとある程度暗黙の強制(貴社からも最低一名は参加させますよね・・・)といったものがきくのかもしれません。

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サイバーダインの大幅株価下落について

2016.08.17

robot

アメリカ調査会社シトロンリサーチが介護用ロボットを手掛けているサイバーダインについて過大に評価されているというレポートを出して株価が大幅に急落しました。以前伊藤忠商事の株価がやはり別のリサーチ会社のレポートで大幅に下落しました。

個人的な印象ですが伊藤忠商事の場合は淡々とリサーチ会社としての分析を示して会計処理の不透明さを述べていましたが精緻な分析で説得力がありました。今回のシトロンリサーチはどちらかというとかなり扇情的な文章で”Rediculously Priced Stock”(ばかげた価格の株)ではじまります。財務成績や他社と比べた技術的優位性の無さ、開発の遅れなど徹底的にこき下ろしている内容です。もともとリサーチ会社と言っても空売り屋さんなのでレポートを公表して空売りして株価を下げて、下げたところで買い戻して儲けるといった意図が露骨に見えてしまうような感は強いです。

実はあまりこのレポートでサイバーダイン自体の分析はあまりなく、他社がどれだけサイバーダインより先にいているかがほとんどです。実際のサイバーダインに対する記述は売上が当初予測より低くその多くはダイワハウスなど協力企業、知的財産権が筑波大学に握られている、FDAへの承認が不透明など限られた情報のみです。「研究開発費が日清食品より少ないので研究開発に力を注いでいない」など比較の対象もあいまいであまり感心した内容ではありません。サイバーダインのCFOが「悪意を持って書かれた」と述べる気持ちはわかります。

ただ、一部のアナリストが述べているように開示情報があまりないので判断がしにくいというのは確かで、シトロンのレポートは扇情的に書かれすぎていてかえって信頼性が薄くなってはいますが、FDAへの承認申請や財務ターゲットの未達などはもう少し丁寧な説明が会社側は必要だったと思います

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健康診断と企業の健康について

2016.08.10

metabo

私事ではありますが多少お盆も近くなってきて仕事も溜まっていないだろうということで今日これから健康診断に向かいます。今回憂鬱なのはここ数か月仕事がやたらと忙しかったのできちんと適度な運動を怠ってしたこと、一方食事は好きなものをたらふく食べてしまったことです。お客様で社員食堂がある会社があるのですが、昨今の企業の社員食堂は美味しすぎて食べ過ぎてしまいます。運動をしていた頃は体重を運動後には結構うっとりしていたのですが体重計にのることもなく、体重を測るのが恐ろしい状況です。様々な係数値も悪くなっているのでしょうか?これも私が糖尿病など持病があればいろいろな数値を日頃から計測するのですが一応大きな持病もないので怠っています。

企業でも、特に中小企業ではかなり業績が悪くなると銀行などに言われることもあり経営指標を作成してモニターすることもありますが、忙しくて業績もまずまずならば気にしない企業も多くみられます。当然好事魔多しということでキチンとされている企業も存在はしますが少数派と思われます。人間でたとえば糖尿病になってから数値を見ても遅いのと一緒で、本当は企業もかなり業績が悪くなる前にさまざまな経営指標を定期的に見る習慣をつけたほうが良いと思われます。経営指標による「見える化」は企業にとって重要な課題でこれは自分も貢献していきたいと思っています。ちなみに自分も明日から体重計くらいは週1回は乗りたいと決意したところです。

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出光創業家の合併阻止について 

2016.08.04

idemitsu

出光の創業家が昭和シェルの株式を購入し、合併阻止へ手を打ってきました。私は法律の専門家ではないですが、立法趣旨的に出光創業家が出光の特別利害関係者に当たるというのは違和感を感じます。もう一つ違和感を感じるのは創業者の「異なった経歴の中で成立し働いている人々を出光大家族の中に加え、同様に面倒をみて行く事に私は非常に危惧をいだいています」という反対理由です。企業の経営で絶対に守っていかなければならないのは企業理念であり、それに反することは避けなければいけないと思っています。一方「異なった経歴」というのはそれ自体は問題ではなく、要は出光の理念に反しているかで判断されるべきものだと思います。つまり出光の理念に反する人は去ってもらうが逆に「異なった経歴」でも理念に賛同し実践する人は受け入れるという懐の深さはあっても良いのではないでしょうか?このあたり中小企業であってもあまり純血主義にはこだわらない柔軟性があっても良いと思うわけです。

一方、経営者側も昭和シェル側と「対等の精神」で臨み、一方的に出光のやり方を昭和シェル側に強いることはないとしていますが、「人間尊重」といった出光の理念だけは守るといった姿勢は重要ではないでしょうか?もともとこの合併は製油所の重なりもなく、輸送コストも下がるといった経済合理性が注目を浴びていましたがあまり出光の理念がこれによってどうなるかということについての経営者の強いメッセージは見聞きした覚えがありません(もしかすると記事になっていないだけかもしれませんが)。理念を守るというには旧来のやり方を墨守するということではありません。理念に沿っている限り時代の要請に従ってビジネスのやり方は変えて言ってよいはずです。そのあたり創業者もあまりにかたくなであるとどんどん世の中の支持は受けられなくなっていくと思われます。

今後、この出光の理念についてどのように取り組むかという経営者のメッセージが創業者側との対話においてカギとなると思えます

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実は減っていない倒産

2016.08.01

tousann

私事ですが私はボーイスカウトの指導者でカブ部門(小学校3年生~5年生)の責任者(カブ隊長)をやっています。昨日まで草津に3泊4日でキャンプに行っておりました。この年代の子供は観察眼が鋭く、かつわりと遠慮せずに家の話などをしてしまいます。最近よく聞くのは「お父さんの給料だけでは苦しいのでお母さんも働いている」話です。カブ年代の子供景気判断だとあまりよくないというのが実感です。

2015年の倒産件数は1990年以来の水準に落ち着いていて景気がよくなっていると安倍首相は自画自賛だったようですが子供景気判断から見るように実感はしっくりしないものがありました。実は休廃業や解散といった形で15年に事業の継続を断念した企業は2万7000件近くと倒産件数の約3倍あります。「倒産」として統計を取っているのは実は法的整理をした「狭義の倒産」であって実は休廃業や夜逃げといったものを含めた「広義の倒産」ではなかったわけです。「狭義の倒産」だと裁判所や弁護士の手数料がかかるので、その力もない企業が力尽きる例が多数あるということです。

金融円滑化法後の金融庁の指導でわりと金融機関は柔軟に返済の繰り延べなどに柔軟に応じていますし、保証協会などの公的機関も多少使い勝手の問題は多少あるとしてもきわめて支援に積極的であるというのが現場で実務に当たっている私の実感です。私の個人的実感としては下請け体質で利益が全くでない、売上不振で打開策が見当たらないといったパターンが多く、以前あった貸し剥がしなどのパターンは少ないと思います。冷たいようですが現状維持であまり打開策を図ろうとしない企業の延命よりも起業して伸び盛りの企業が過去の実績がないということで資金繰りに苦しむ方が問題だと思います。死ぬ数を減らすよりも、「生めよ増やせよ」の方に力を入れたほうが良いのではないでしょうか?

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VAIOはなぜ生き残れたか?

2016.07.27

VAIO

パソコンメーカーのVAIOが2015年度決算では黒字になり2016年度は黒字を目指すようです。ただ、普通に考えて以前870万台販売していた会社が19万台の販売まで落ち込めばどんなにコストを削減しても生きていけないはずです。どうやって生き残ったのか要因を調べてみました。

一つは分野をビジネスユースの10~20万円程度のノートパソコンに絞って機種も数種類と絞り徹底的に製品ごとの収支管理を徹底させたことです。機種を絞ればコストはかなり削減されますし、ビジネスユースに絞ればある程度利益幅は獲れる可能性は高いと思われます。ただ、この層は他社も狙っている部分でありそれだけでこのような小さな企業が生き残れるのだろうかと思っていました。

もう少し調べていくと私は「共創」がキーワードではないかと思われました。一つは内部的な「共創」です。商品企画段階から技術者、製造担当者、品質保証担当者、サービス担当者などすべての関係者が集まってモノづくりを行います。そして営業にも技術者が加わるなど製造から販売まで一体となって「共創」していくわけです。

もう一つは外部も交えた「共創」です。開発初期段階からターゲットユーザーに貸し出してフィードバックをもらいます。個々の部品についても「下請けに投げる」のではなく共同開発を行って「共創」しています。

このような「共創」によって他のメーカーとは一味違うモノが誕生しニッチマーケットで生き抜くことができていくことができたと思っています。これはいわゆる経営資源のあまりない中小企業が大企業に挑戦していくにあたってのヒントになる生き方だと思います。巨大企業が市場を独占するパワーゲームの世界は夢がなくこういったしなやかな企業がマーケットでどんどん存在感を増していけば世の中はどんどん面白くなっていくような気がします。

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 ARM買収における孫社長の凄味はどこか?

2016.07.22

sonn

しばらく海外出張にいっており更新は久しぶりになります。その間にソフトバンクのARMの買収がありました。いろいろな記事を読むと約3兆3千億円という日本企業による最大の買収の金額的妥当性、数週間で決断した決断力やIoT関連のソフトバンクとの相乗効果に注目が集まっています。確かにスピード感と大胆さは感嘆するのですが、大型買収自体は別に他の日本企業でも最近は増えてきています。私は別の面に着目しています。

実は私が注目しているのはその前のフィンランドのスーパーセル、ガンホーの売却です。スーパーセルは2013年に購入したばかりですし、ガンホーは実弟が創業した会社です。昨日何社かすでに上場させているベンチャー企業の社長さんとローカルラジオ局の収録でご一緒させていただいたのですが、その中で日本企業のM&Aにおいて問題点は実は売却の方であるということが話題になりました。ありがちなのは自身の事業との相乗効果が薄れてきたのに、業績が良いためなんとなく保有しているうちに売り時を逃したのと、もう赤字のタレ流し状態だが先代社長の虎の子の事業だからなどしがらみで売却できず、ただ同然で手放すか清算せざるをえなくなるというパターンです。売却時のタイミングとしては東芝の東芝メディカルの売却のように経営が行き詰って仕方なくというパターンが多く、このケースはたまたま良い値で売却できましたが普通は買いたたかれて厳しい結果となります。売り手有利なうちに売却できれば従業員の雇用を守るような条項も入れることも可能ですが、苦境のケースだと確実に足元を見られます。酷いケースだと赤字部門は最初から整理前提という買収もあります。従業員の雇用を守ると称して保有していますが結果は悲惨なわけです。

その点で孫社長は自分なりの優先順位をしっかり持って、不要だと思った会社はさっさと売却してしまいます。孫社長の必要・不要の判断自体が正しいかは私にはわかりませんが、きちんと判断しそれに基づき施策を実行することは必須だと思います。どちらかというと「捨てる決断」が弱い日本企業は多いのではないでしょうか?

来週は少しお休みをいただきます。更新は2回くらいだと思います。

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働き方改革はうまくいくか?

2016.07.15

働き方

経済対策の目玉として盛り込む働き方改革の原案が今日の日本経済新聞に載っていました。感想としては成長を底上げするような内容でないなぁというのが実感です。

ます、同一労働同一賃金です。欧米ではこれが浸透しているとよく言われていますが、これが浸透しているのは比較的単純な仕事だけです。例えば企画や研究など創造力が必要な職種ではこれが適用されていないどころか、優秀な人をつなぎとめるため、逆に格差が日本より大きいくらいだと思われます。欧米的な物差しで測るとおそらく、日本の場合単純な仕事では非正規の賃金が安すぎるというよりも正社員(特に年配)の賃金が高すぎます。正社員の賃下げもセットか非正規切りが行われるだけになる可能性は高いのではないでしょうか。

130万円の壁については従業員に20万の助成金を出すようですが対象人数を15人から増やすそうです。パートを大量に雇う企業には適用がなさそうですし、このようないわゆる配偶者の働き方の問題点を単なる助成金で糊塗するのは税金の無駄になりそうです。議論百出とは思いますが地道に配偶者控除など夫婦共働きが普通になった時代にあった税制・社会保険のあり方を早急に考えるべきでしょう。いわゆる急がば回れです。

残業時間の上限はサービス残業を増やすだけだと思いますし、雇用保険が余っているからと言って年8000円程度雇用保険が安くなる、育児休業の延長なども小粒すぎます。

ここで一番頑張ってほしいのは解雇の金銭的解決制度ですが、「検討を加速」という官僚用語ををわかりやすくいうと「すぐにはやらないけれど多少数か月以内に考えてみましょうか」です。以前ある社会保険労務士が「従業員をうつに追い込んでやめさせる」旨のブログをかいて糾弾されていましたが、解雇が表だってできないためこのような陰湿な手段を取らなくてはならないわけです。年配の従業員を集めて単純作業や仕事を与えないなどの追い出し部屋は程度の差はあれ大企業では普通に存在しています。一方中小零細では一方的な解雇は普通にあります。私は金銭で解決したほうが(濫用を防ぐ手立ては必要ですが)大きな流れとしては労働者にとっては好条件だと思います。労働団体や野党が内容の改善を要請するのならともかく、断固とした反対の態度をとるのは理解できません。

全般的には成長底上げの観点からは期待が持てない内容と言っていいでしょう。残念です。

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サッポロHDの黒字化について

2016.07.14

Beer

 

今日の日本経済新聞(13版)の17面の企業業績面に5つほど比較的大きな扱いの企業業績が載っています。サッポロHDの記事もその一つですが、そのうち2つは5月四半期決算の発表記事ですが3つは日経の記者の取材による観測記事です。決算の正式発表前ですから本来は情報統制をしなければならないと思うのですが、あきらかに内部者しか知りえない具体的な数字が出てくるのでいつも大丈夫かなと気になります。このあたり良くも悪くも日本は緩い感じがしますが、米国企業などはこのあたり非常に神経質でした。

さて、観測記事ではありますがサッポロHDが黒字に転換したようです。ビール会社なので季節変動が多いようで昨年の財務資料を見ると売上は第一四半期からそれぞれ1,084, 1,374,1,423,1,456億円、営業利益は-43, 30, 73,80億円と上半期はあまり数字がよくないのですが夏場から年末にかけてぐっと盛り返すという典型的追い上げ型の企業のようです。昨年の決算のセグメントの報告書を大まかに見ると国内酒類と恵比寿ガーデンプレイスなどの不動産業でそれぞれ半分くらいを稼いでいます。国内種類の営業利益率が3.1%なのに対し、不動産賃貸業の方は35.4%と業種特性はあるとしても圧倒的に不動産業の効率の良さが目立ちます。実は今期の第一四半期も14億の営業赤字ですが不動産は26億の黒字をたたき出して他の赤字を埋めている状況です。サッポロHDにおいては不動産業の安定した収益が季節変動の多い酒類業界という要因を緩和しています。比較的季節変動の多いビジネスに不動産賃貸という安定した業種の組み合わせは離れた業界通しなのにグループ経営としては成功しているのではないでしょうか。一つとして自社の恵比寿の物件の管理に集中しているという手堅さもあるのかもしれません。

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