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欧米化していく日本企業の中で生き抜くコツ

2017.03.13

gaishi

良い悪いはともかく日本企業の社内文化は欧米化しつつあります。私見ですが戦後の日本企業の文化というのは高成長の際に生まれてきた気がします。すなわちどんどん会社も成長して大きくなっていき社内ポストも増えていきますから年功序列と終身雇用でも比較的皆幸せな会社員人生を過ごせたわけです。欧米化せざるを得ないというのは基本的に低成長を念頭に置いていますから、在籍年数で自動的に給与やポジションを上げて行く事は出来なくなり、成果主義などの方法で社内で大きく差がつくこととなります。今の新入社員が最初の管理職である課長には今10人に1人ぐらいしかなれないとまで言われているくらい厳しい時代になっています。

さて、一般的に欧米企業というとみな自分の成果を上げることに必死で同僚は基本的にライバル、会社を一歩出たら一言も口を利かないといった殺伐としたイメージがあるかもしれません。会社もとにかく成果主義で個人の業績を厳しく管理してダメな人間は即クビといった感じです。自分の経験や友人の経験を聞くと多少金融機関(銀行や証券会社)はそのような傾向がありますが、それ以外の企業は全く異なります。意外に思うかもしれませんが会社が重視するのはリテンション(会社への定着)、チームワークや部署を超えての協力です。私が想像するに基本的には欧米企業は個人主義的な考えの人が多いのでむしろ会社としてはリテンション、チームワークや協力の大切さを説くのだと思われます。

自分が米国企業に勤めていた際思ったのは、日本人だと気恥ずかしくてできないくらいの上司へのベタベタぶりでした。ある役員クラスでキャンプ好きな人がいたのですがその人が何気なく「キャンプに行くのだけど一緒に行きたい人はいるか」と発言すると、どう見ても全くアウトドアとは全く縁のなさそうな女性を含む部長たち何人かが自分も行きたいと言い出しました。そのころ若手だった私はいきませんでしたが同行したその役員の秘書によると部長たちの忠勤ぶりはびっくりだったそうです。到着するなり日頃腰の重い人たちが女性を含めていそいそとキャンプ道具などを運びきびきびと動く姿は想像もできない程だったそうです。当然テントなどは張れず役員の指導を受けながらぎこちない感じでやっている姿は可愛いくらいだったようです。

したがって、日常業務でもヒラメ系は多いのですが単なるヒラメは中長期的にはうまくいきません。実は横や下にもちゃんと目をつけて気配り心配りができないとうまくいきません。会社で成果を上げるためには自分だけががんばっても無理で部下など自分のチームや他のチームの協力がないと地位が上がれば上がるほど難しくなります。非常にシビアな世界なだけに「こいつは自分に対しては何もしてくれないのに要求だけする」と思われれば誰も協力してくれません。部下も短期的には成果を出すよう強くプレッシャーをかければ成果を出すかもしれませんが、その結果に報いないようであると離反してしまいます。優秀な人間であれば他社に転職してしまいます。

逆説的なのですが競争が厳しい世界だけに他者への貢献というのものがタテ、ヨコ、シタ、ナナメに求められていくと思われます。ただし、本当にその貢献は全社的に価値があるものなのか、相手側が露骨に他人を利用しようとしか思わない人間ではないかということは厳しく判断することが必要だと思われます。

余談ですが自営業の世界も似たような部分があり、成功している方というのは当然より上のレベルの方に対しても丁重に接しますが目下や同じレベルの人に対しても一定の丁重さを持って接します。そして相手の人間性を見つつ、困ったときは手を差し伸べてくれます。自分もそういった方には必ず微力ながら協力したいと思いますよね。そのような方というのは自然に周りが本人を盛り立てていってしまうわけです。

自著「部長の仕事術」では欧米系企業で学んだでも実はこれから日本企業で生かすべき考え方やノウハウなどを紹介しています。大手書店で発売中なので見かけましたら手に取っていただければ幸いです

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残業規制で本当に働き方は変わるか?

2017.03.10

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経団連と連合が残業時間の制限についての話がされています。そこでは残業時間の上限とインターバル制を法律に明記する方向で話がまとまりそうです。自分の会社員時代をまず振り返ると残業代を請求していたのは20代だけで外資系企業に入社後はホワイトカラーエグゼンプション(WH)が現実的には適用されていたのでいくら働いても残業代はゼロでした。したがって、月間の残業上限を月45時間にする、月100時間にするといわれてもあまりピンときません。ただ、振り返ってみると忙しい時は月100時間を超える残業程度働いていましたし、暇な際は多分せいぜい20~30時間程度だった思われます。

WH法案について「残業代ゼロ法案」「過労死推奨法案」などと言っていますが別にWHを導入したからと言って残業が際限なく増えて恒常化するとは思えません。ただし、ブラック企業を除けば企業の経営陣が冷徹な経済合理性を持っているかどうかにかかっています。私は欧米系企業で働いていましたがほぼ長時間労働を強いられたことはありませんでした。別に従業員に優しいわけでなくその一方でプロダクティビティ(生産性)重視で「短い時間で最大の成果をあげろ」と常にプレッシャーをかけられていました。生産性を重視すれば経営側は従業員の成果を享受できますし、従業員も余暇を満喫できるので両方ともに利益があるわけです。

ブラック企業の経済合理性は安い賃金で従業員を酷使して疲弊したら辞めてもらって、新たな従業員に取り換えるといった人手が余っている時代のビジネスモデルで、(倫理的に許されるかは別にして)ある一定の経済合理性はありました。しかし、一般的なホワイトカラー的な職場で例えば電通のように過労死自殺が出るような仕事の仕方はそもそも経済合理性に反しています。その裏に無理な受注や無理な顧客サービスなど経済合理性に反したビジネスの姿勢があったと思われます。実は欧米系企業でも自分の部下を酷使する酷い上司がいないわけではないのですが、そのような部署は部下がどんどん辞めていきますから人事上バッテンが付きます。

実はつまるところ経営者、経営陣がある程度の経済合理性をしっかり認識していればWHを導入で無駄な残業は劇的に減ると思われます。しかし、これはあくまで「経済合理性を判断できるまともな経営者、経営陣の存在」が前提であり、これがない単なる「昭和的拡大・根性主義の経営陣」であれば確かに「過労死推奨法案」になる可能性は高いかもしれません

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三越伊勢丹社長の辞任の理由

2017.03.06

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三越伊勢丹HDの大西社長が後任の発表もないまま辞任に至りました。日本経済新聞によれば事業の多角を目指す構造改革で成果を上げられなかったということが挙げられています。24年2月の就任ですから約5年で社長の座を降りるわけです。ここ5年間の経営成績を見ると売り上げも横ばい、経常利益も横ばいで厳しくいうとたいした成果を上げることができなかったともいえますが、このデパート離れが厳しい時代によくしのいだという見方もできます。ただし、確かに今期の第3四半期の決算で見ると経常利益は前期比36%減と大きく減らしてはいますが。

よく多角化の失敗というと通常は新規事業で巨額の赤字を作ってしまったというケースですが、金融業と不動産業は事業規模は売上は27年度それぞれ187億と256億と規模は大きくはないですが経常利益は56億と63億と堅調な経営成績をたたきだしています。小売専門店業こそ10億円の赤字を出していますが別に業績を大きく左右するほどの赤字は見られません。とりあえず、表面的に財務データを見る限り「多角化の失敗」と言い切れるようなものはありません。

一方最近の動きで目立つのが突然の店舗の閉鎖で今月多摩センター店と千葉店を閉鎖することになりました。よく考えてみると三越伊勢丹グループで目立った閉店は24年の新宿アルコット店くらいで他の百貨店に比べ著しく少ない印象はありました。今でもグループ内で新潟で伊勢丹と三越、札幌で丸井今井と札幌三越が並列しておりおそらく非効率でしょう。三越伊勢丹HDの役員構成を見ても旧伊勢丹2人と旧三越3人とたすき掛け風ですし、まだまだ実際の統合は進んでいない感があります。本来経営統合というのは重複分野についてはいち早く削減して効率化させないとほとんど意味がありません。新聞記事などでは周回遅れのリストラ実行と書かれていますが、リストラは統合を冷徹な目で見て判断することで「リストラ」自体が唯一絶対的に行わないといけないわけではありません。ただし、三越伊勢丹の場合ざっくり見てもきちんと統合後に全体感のある冷徹な判断をした形跡がみられず、このケースはおそらく「リストラ」は不可避です。まずまずの業績にあぐらをかいていて遅れをとったということなのでしょう。そういった意味で時期の社長の最大の役目は本当の統合の推進ができる冷徹なリーダーが求められると思われます。

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中小企業感覚でみた森友学園問題

2017.03.01

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森友学園問題国会やマスコミで盛り上がっています。約9億円の時価の土地を約1億円で森友学園というやや国粋教育の傾向が感じられる私立の学校法人に払い下げた問題です。民進党などは安倍首相の関与があるのではないかと予算委員会で追及しています。この予算委員会は基本的には予算を決める場ですが、一応国政の重要事項については話し合うことが通例になっているので森友学園問題が取り上げられているのかもしれません。中小企業で考えると経営会議で事業計画の詰めをやっているところで社長の不正疑惑が反対派閥の役員から出てきたようなものでしょうか。

さて、我が国の借金は約1000兆円です。あまりにも金額が大きくて感覚がつかめないので中小企業感覚で巨額の借金ということで10億円といったところでしょうか。1000兆円の借金のある国が約8億円の不正の問題を話し合っているということはほぼ10億円の借金のある中小企業が800円の社長の不正で侃々諤々の議論をしていることになります。単に金額的にとらえると近くの中華料理屋の800円のランチを社長が会社の経費に付けたみたいな問題です。あまり政治のことはわかりませんが、一国の首相が本格的に関与していた案件としては2ケタ以上小さい感があります。

要するに中小企業感覚では800円の支出で経営陣が侃々諤々の議論をしてはいけないですし、むしろ10億円の借金をどう返済するか真剣に話し合ってほしいと思うわけです。もちろん森友学園問題は憎むべき不正ではありますが、もっと差し迫った問題があると思うわけです。民進党も真面目な方々が多く不正を憎むのだとは思うのですがなんとなくバランス感覚が企業経営に携わっている人間からすると悪い気がします。

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プレミアムフライデイー企業側のメリットとその条件

2017.02.27

premium friday

プレミアムフライディが先週ありました。実は夕方6時の打ち合わせのために都心を歩いていましたが、あまり変わりはなかった気がします。郊外などでは小売業がイベントをやって確かに売上は伸びましたが、ほとんど増えた部分はイベントを聞きつけてやってきた主婦だっという話が新聞に取り上げられていました。

プレミアムフライディ欧米帰りの経産省のお役人あたりがもともとは考えたのではないと想像します。私がアメリカで働いていた際、毎週金曜日たいてい午後は自由で仕事が早く終わった人は家族と金曜日の午後のランチを楽しんでいました。私も忙しい時以外は毎週金曜日は昼ごはん食べた後は、今週やり残しをチェックして必要な部分終わり次第帰宅していました。

一方私も日本で働いていた頃は週末出勤しなくても済むように金曜日は夜中まで仕事をしてタクシー帰りなどということも結構ありました。すると土曜日はぐったりして遅くまで寝ていてどこにも行かず日曜日に少し活動したら週末終わり・・・という感じになります。なんとなく月曜日会社に行くのは憂鬱でした。

一方金曜日早く帰ると土曜日は元気に早く目が覚めます。週末レジャーは計画的に無理なくできますし、自己啓発的に本を読んだり勉強をしたりすることもたっぷりできます。そして、月曜日は元気に出社します。とはいってもまだエンジンがかかりきらないので月曜日はソコソコ仕事をして火~木は本当に集中してバリバリ仕事します。そして金曜日は少しクールダウンします。要するにウォーミングアップ→バリバリやる→クールダウンとリズムが非常によくなります。意外にプレミアムフライディはヒトのリズムに従っていて、理にかなっているわけです。私はこの制度、生産性の観点からは企業にメリットがあると思います。

ただし、前提条件があります。一つ目として部門長的な人のきちんとしたマネージメント能力が必要です。部署の目標そしてそれを達成するために手段が見える化されて、部門のメンバーが理解し、ある程度計画的に運用されていることです。ここら辺がしっかりせず、不必要に後出しじゃんけん的にどんどん仕事がやってくるようではまず不可能です。私が会社員時代、そしてお客様として外から見ていてもこのあたりきちんとしたマネージメント能力のある部門長は日本企業では少なくこのあたり無駄な残業が多くプレミアムフライディなどは全然無理といった状況があります。

2つめとしてプロ意識を持った社員の存在があります。別に与えられたから仕事をするのではなく部署の目標そしてそれを達成するために手段を理解して必要な仕事をやっているのであれば自信を持って早帰りができます。こういった自律的な社員に「労働時間」の概念は全く不必要で「ホワイトカラーエグゼンプション」の導入が本当のプレミアムフライディの導入には必要だと思います。

上記の部門長的な人のマネージメント能力をまとめた本「部長の仕事術(仮題)」を3月中旬アスカ出版より発刊します。お楽しみに。

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ママ起業ブームと期待外れの起業スクール

2017.02.22

 

mama

YAHOOニュースでママ起業ブームとそれに伴う起業スクールの問題点が記事として載っていました。趣味や資格を活かして子育て中の女性の起業がブームになっているようですが、一方で「ママ起業セミナー」にいい加減なものが多く問題になっているとのことです。ママ起業とママ起業家セミナーというものを考えてみました。

「趣味や資格を生かして、教室や店を開く。ネット上で、ビジネスを立ち上げる。子育て中の女性による起業。「ママ起業」がブームだ。育児と仕事を両立させて働くママ起業家の日常はSNSで拡散され、ファンが広がる。この起業ブームの中で、「ママ起業セミナー」をめぐるトラブルも目立ちつつある。数万〜数十万円という費用を支払いながら、セミナーで得られたのはSNSの使い方など、お金を払って学ぶほどでもないことだったとの不満の声が上がっている。起業を目指すママの間で何が起きているのか。(ライター・鈴木麻由美/Yahoo!ニュース編集部)」

http://news.yahoo.co.jp/feature/517

私の妻の友人でも同じくママを相手にしたおけいこ事(パン教室やハンドメイド系)をやっている方が何人かいて、私の妻も通っていたりしますがざっくり見て商業ベースには乗っているとは思えません。ただ、別に商業ベースではなく本当に趣味の延長でやられているならばそれは人の生き方で批判するつもりもないですが、起業と呼べるものではないでしょう。したがって、起業セミナーに行ってお金をかけて学ぶほどのものではないと思いわれます。

私や周りでも「起業家」を相手にしている人は多いので聞いてみると子育て中のママ風の方というのはあまり縁がないようです。そもそも「ママ起業」という特殊な分野はないはずです。自分の友人などの狭いコミュニティの中でやっていくならばともかくある程度広い範囲でお客様をつかもうと思えば、商品・サービスに妥協はないはずです。「子育て中で大変」というのはある程度の共感ポイントになるとは思いますが、だからと言ってお客様は別に商品・サービスの質、値段について大目に見てくれるわけではありません。したがって、基本の「起業の方程式」的なものはきっちり身に着けたうえで、子育てママ的な視点などを活かしていけばよいと思われます。所詮「ママ起業セミナー」であれば同じようなレベルの方が多いので楽しいかもしれませんが本当の刺激はないと思われます。やはり、普通の「起業セミナー」で50代になり自分の将来も見えてきて必死に第2の人生を模索しているシニア予備軍や情熱あふれた若手起業家などにまじってこそ刺激になると思われます。

起業セミナーの選び方ですがきちんと何が身につくのか明示しているセミナーがお勧めです。小資本で起業するとなると私が必要だと思うのは1)自分の専門性、ノウハウ 2)マーケティンング(集客)3)ビジネスモデルだと思います。選ぶ際にはこの3つの柱をバランスよくきちんとカバーしているところがお勧めです。たいていのスクールはこれ以外の起業の手続き(開業届や法人の設立方法)や2)のマーケティングで単にSNSの推奨と交流会のアレンジにとどまっているものが多くこういったものに(数千円の安いものであれば別ですが)多額のお金と時間を使うのは無駄でしょう。

私も以下の通り起業セミナーをやっています。層としては起業したが少し行き詰っている方や会社員で第二の人生を必死に模索している方や起業志向の若手などがほとんどです。なぜか女性は全く来ないのですが(笑)、子育てママさんも真剣に起業しようと考えている方は歓迎です。

http://www.reservestock.jp/event/add_collaboration/171952

http://www.entrelect.co.jp/other/b_model.html

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ベンチャーCFOがいないとお悩みの経営者の方へ

2017.02.15

CFO

ベンチャー支援をしている同業の仲間や公認会計士などからCFOいませんかという問い合わせがよく入ります。転職エージェントからは私にやらないかという話さえ来ます。なぜこんなに足りないのでしょうか?

大きな理由は上場をさせた経験者を求める方が多いからです。しかし、上場をさせたら辞めて他の会社に行くといった上場請負人的な方がいないわけではないですが、通常はそのまま残ってCFOとして活躍していますから経験者の数はいないというのは当たり前だと思います。

もう一つの理由としてはベンチャーCFOは一人で割と総合的な能力が求められるからだと思います。私が思うには1)経営者の頭の中にある事業をきちんと事業計画の形で紙に落としていき実行に移す経営企画的な側面 2)事業計画と並行して資本政策を考え資金調達を行っていく証券会社引受的な側面 3)きちんとした財務報告体制を構築する公認会計士的側面 の3つが必要です。大企業だとそれぞれ長けた人を育成するか雇えばよいのですがベンチャーではそうはいかず一人にすべてを求めがちです。したがって足りないことになります。

私の私見ですがCFOとしては1)~3)までのいずれか満たした方でよく、足りない部分はコンサル会社などで対応してよいのではないでしょうか?実は見落としがちですが上記のテクニカルな面より大切なことがあります。ベンチャーですから様々な大波に翻弄されることになります。その中で辛抱強く冷静に会社を支えていく度量と人間性が必要です。経営危機になって真っ先にCFOが辞めてしまったいう話をしばしば聞きます。実はピンチの際にCFOは能力が一番必要なのであって順調にいっていれば極端な話誰でもできます。テクニカルな面よりも本人の評判やじっくり話しながら人間性をみて行く方が重要だと思います。(別に宣伝ではないですが)テクニカルな面はベンチャー支援のコンサル会社で何とかなりますから。

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中小企業の後継者問題3つの視点

2017.02.08

koukeisha

2月6日月曜日箱崎のロイヤルパークホテルにて公認会計士協会東京会主催で中小企業コンベンションが開催され、中小企業関連団体との交流が図られました。私は企画チームで主にコンテンツ企画を中心に行い、パネルディスカッション中小企業の後継者問題を取り上げました。その過程で3つの点で考えさせられるものがありました。

1つ目はどうしても後継者問題というと事業承継でかつ事業を親から子供への視点が強すぎる面があります。昨年6月に日本経済新聞で中小企業の社長の平均年齢は66歳と出ていて、なんとなく意識にはあったもののいざ聞くと結構衝撃的な数字です。後継者がいない企業をどうするか、主に従業員が継ぐ、M&Aのような形で売却、廃業するの3つの選択肢がありますが、この分野について積極的に関与している専門家というのは非常に少なく公的機関がかろうじて少しずつ動き始めた面があります。このあたり会計士(税理士)、弁護士直の専門家、そして公的機関(なぜならば採算にはのりにくいので)の3者の連携が大切かと思われました。

2つめとして事業承継に目を向けた際に、株価対策などの相続税対策で安心してしまうケースが多いということです。これは企業の顧問である我々税理士も反省しなければならないことですが、節税だけ提案すれば会社のためになるわけではありません。例えば、株式が相続により全然事業にタッチしていない親族などに分割されて増配要求など無駄な労力を費やす羽目になったケースや後継者教育をしていなかったために従業員が離反してしまうなどのケースがあるようです。統合した事業承継アプローチは必要だと思います。

3つ目は廃業の問題で借金+経営者保証があるため変に廃業すると経営者は家屋敷を取られて6畳一間のアパートで夫婦で寂しく老後を暮らすといったことになう可能性があることです。このあたり、まだ経営体力が残っているうちに私的整理などである程度最低限の生活を守りながら円満廃業する方式がもう少しあっても良いかと思います。このあたり弁護士の敷居の高さが少しあり頼みにくいという面はあるでしょう。そういった意味で東京弁護士会のコンシェルジェが得意分野の弁護士を紹介する中小企業法律支援センターなどは素晴らしい取り組みだと思いました。中小企業庁などでは経営者保証ガイドラインを出して、廃業の際に身ぐるみはがれないような仕組みの構築を開始しています。しかし、ほとんど家計と経営が一緒になっているような状況では簡単に金融機関も債務(一部)免除などもしにくいとは思います。その意味では顧問税理士も一定規模以上の金融債務があり家族以外の従業員がいるような企業に関しては明らかな公私混同の経費の使い方には苦言を呈してよいのではないかと思われます。

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外国人社員を雇うために考えておかなければならない2つのこと

2017.02.06

gaikokujinn

トランプ大統領の移民排斥の姿勢に世界各国の首脳から非難の声があがっています。しかし、日本の安倍首相はこの件に関してだんまりを決め込んでいます。一部の野党議員や新聞は安倍首相のこの姿勢を批判していました。私も個人的にはこのトランプ大統領の姿勢には怒りを覚えますが、日本が国として非難するようなことを言えば大ブーメランにしかなりません。例えば難民にしても日本は2015年に昨年の2倍以上の認定数でしたがなんと27人です。7500人程度申請してですから、とてもトランプ大統領を非難できません。

日本企業で足りない人員は何かと考えてみるとまず思い浮かぶのは製造業、運輸・建設、飲食・小売の分野です。比較的低賃金で人手不足に苦しんでいます。この分野の特徴は高度な日本語能力は必要なく、外国人側が日本語を覚えることです。多少一緒に働く日本人は相手のたどたどしさにイライラ感を持つことはあるかもしれませんが、自国語の優位性があって変な劣等感を日本側が持つことはありません。経営側としては比較的この層の外国人は使いやすいと言えます。ただ、景気の波に左右されやすい業種が多いので失業者が大量に出て社会不安になる可能性は多いです。

一方高度人材の移民はどうなのでしょうか?もし、日本にある程度の数の高度人材を雇うとなれば、おそらく日本側が世界のビジネス共通語になりつつある英語を学ぶこととなるでしょう。私の個人的体験ですがほぼ社内語が100%英語の世界でいろいろな世界の人々と働くことが快適かというとそうではありません。自分の英語能力の問題は当然あるのですが、やはり聞き落しがあったり、話したいことが伝わらずかなりイライラ感はあります。長くいるとなんとなくその環境にも慣れてくるのですが前者とは逆に軽い劣等感は覚えます。今の日本の英語教育のレベルで高度人材を入れても活躍できる分野は極めて限られてしまうでしょう。

息子の学校では英語イマージョンのクラス(例えば英語で化学などを教える)がありますが、あまり人気がないそうです。やはり単位を取るのが難しくて推薦入試などに不利になるからだそうです。彼はその科目にチャレンジするようですが親としても少し迷いました。比較的進んだ学校(中学でほぼ全員英検2級レベル以上)でもそうですからまだまだ日本の英語教育の道は遠そうな気はします。

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中小企業のための残業時間を減らす3つの方法

2017.02.03

karoushi

 

 

新聞紙上で残業時間を上限時間80時間とか月平均60時間に規制すると言われています。どれだけ効果があるかとこれを機にビジネスや社内体制の仕組みの改善に乗り出す企業が増えれば効果的ですが機械的に「早帰り」や「残業の禁止」などを企業でやっても、近所のカフェが夜に妙にサラリーマンでいっぱいに・・・といった事態になりそうです。

さて残業を減らすにはどうすればよいのでしょうか?残業もベンチャーなどで急成長を続けているステージでは減らすのは難しいです。しかし、業績も安定して飛行機でいえば少し安定航行に入った際には、理念に共鳴した創業メンバーだけでなく普通の人も多く加わっていきます。そして不思議なことに安定航行に入ったところでどんどん無駄なものが増えてきて人が増えても不思議と残業は減りません。そのあたりの話をしたいと思います。

1つとしては顧客の見直しです。成長段階はとにかく仕事が欲しいので、とにかく顧客を取っているケースが多いです。残念ですがその中にはやたらとクレームが多い割には値段を叩くなどする顧客が少なからず交っています。こういった方はあなたの会社の商品・サービスに価値を見出していないか単に強欲なだけかどちらかです。どちらにせよこのような顧客と付き合うと単に利益が出なくて手間がかかるだけでなく、担当者の精神を蝕んで生産性を確実に下げます。また、このような顧客の要求にこたえるためにどんどんプロセスが複雑化して労働時間を増やす原因になります。こういった顧客は思い切って整理することが大切です。私も一度経営危機に落ちいった企業で社長にこのプロジェクトを提案し行いましたが、これを行い1年くらいで業績はV字回復、残業も減るといったいいことづくめでした。

2つ目は社内資料のスリム化です。これは量だけでなく無駄な品質もそぎ落とすことにあります。会議資料は極めて簡潔にまとめることを徹底させます。残業が増えることの要因に社内資料にやたらと凝る管理職の存在があります。細かく資料つくりを要請し、フォントをそろえろとか色味を代えろなどは(教育目的なケースは別ですが)一般的には残業を増やすだけです。

3つ目は無駄な会議の撲滅です。これは現在でもよく言われていることですがもう少し言うと「アジェンダとゴールのない会議はさせない」です。ゴールとはこの会議が終わって参加メンバーが達成すべきことです。そしてアジェンダはゴール達成のためのプロセスと整合性がないといけません。例えば営業会議でゴールが2月の販売戦略の決定でもそれを1からつくるのか現状の延長で例えば「チャネル別にどのようにしていくか」などによってアジェンダは全く異なるはずです。このあたりが事前にある程度決まっていないとどんどん会議は迷走してしまいます。また、ゴールは必ずどこかに書いておいてずれたら必ずそこに戻ってくるように気を付けておくことです。要するに少し準備に時間をかける(と言っても無駄に分厚い資料を用意するのではなく)ことで随分会議は効率的になります。

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