先日パナソニックで家電と住宅を融合させた新しい製品を生み出すため、エコソリューションとアプライアンスの組織を横断して開発しようと動き出したようです。これ自体は成功するかどうかはわかりませんが、特に日本の典型的大企業ではあまり成功していない気がします。

悪いパターンでありがちなのがやたらと大人数の会議が多くてプロジェクトの事務局が日程調整だけで疲弊、しかも会議を重ねるにしたがってどんどん尖った部分がなくなって最後は平凡な製品しか生み出せないです。

言うのは簡単ですが非常に難しいのが組織の文化の問題です。セクショナリズムがはびこり、会議が部門利益の調整になってしまったらまずうまくいきません。私が以前勤務していたGEでは「官僚主義を排す」「組織の境界を越えて仕事をする（Boundarylessness)」などをカードにして社員に配って経営陣もことあるごとにこの言葉を繰り返していました。セクショナリズムが全くない会社はないのですが、「少しそれはBoundaryを感じさせるような意見ではないかしら」といったような抑止力が働きます。

次の問題点としてはやたらと大人数の参加でスピード感がない問題です。プロジェクトですが参加する人数が多数必要であっても別に会議に出るのは全員である必要はありません。またプロジェクトリーダーは部門の長のような偉い人である必要はありません。特にアイディアを出すような会議で皆が遠慮するような偉い人は出るのはむしろ害になってしまいます。ただ、リーダーにある程度社内での力がないと進みませんから偉い人にはスポンサーという形で入ってもらい最終決断と推し進めるための推進力になってもらう形にします。当然リーダーは意思決定をきちんとしてもらえるようスポンサーである意思決定者に根回しする必要があります。このようにチームの意見形成と意思決定をきっちりわければさほど大人数でやたらと会議ばかりしなくてもすみます。ただ、現実の場ではやたらと口を挟みたがる偉い人がいるなどいろいろと障害は出てきて、一つ一つつぶしていかないといけません。ただ、一つ成功体験ができるとどんどんうまく運んでいく可能性があります。日産などはうまくいった好例ではないでしょうか。

別にこれは大企業に限ったことでなく中小企業などでもあることです。特に社長がワンマンで社長の発想だけでうまくいっていた段階から、社員が自発的にアイディアをだして推し進めていける形に移行していく過程では大切なことだと思います。

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